借鉴国际投行经验发展我国证券公司财富管理业务研究
一、国际投行财富管理业务的实践经验
2008年次贷危机以来，国际投行普遍开始压缩传统的“重资产”资产负债表业务，重点发展“轻型化”业务，而在从“重”到“轻”的转型中，均以财富管理作为战略性业务。全球前十大投行和前十大财富管理机构的榜单也高度重合。财富管理因具备发展空间广阔，财务价值突出（具有轻资产、高盈利、低波动的财务优势），协同价值较大（可与投行、资管、交易、信用、咨询等多领域业务协同）等特点，而成为国际投行的一致选项。
通过对摩根士丹利、瑞银、摩根大通、高盛等国际投行财富管理业务的成功经验进行提炼分析，本文总结出财富管理“一个核心”“三大能力”和“两大保障”的成功经验。
（一）一个核心：以客户为中心
客户是财富管理业务的根本，满足客户需求是财富管理发展的出发点和落脚点。国际投行财富管理的主流模式是“买方模式”，这是与国内财富管理商业模式最大的不同所在。
（二）三大能力
1．打造平台化、配置化、差异化的产品能力
国投投行财富管理形成了平台化、配置化、差异化的产品能力。“平台化”是打造财富管理开放式货架和一揽子服务，打造开放式生态；“配置化”是从单一产品转向产品组合，形成产品遴选、资产配置、量身定做的配置能力；“差异化”是指培育自身“差异化”的特色产品。
2．培育优异的客户服务能力
优异的客户服务能力是重要法宝，一流的投资顾问服务是重要的抓手。国际投行财富管理均建立起一支高水准的投资顾问队伍，从销售驱动转向全过程服务驱动，通过优质的“多对一”、顾问化服务，服务客户一揽子的财富管理需求。
3．全谱系的客户触达能力
国际投行财富管理具备全谱系的客户触达能力。早年国际投行财富管理触达客户主要依赖投资顾问队伍；次贷危机后，国际投行加快开拓新的获客渠道，特别是大力开拓零售渠道。
（三）两大保障
1．组织协同能力
国际投行财富管理之所以能够最大化价值创造，离不开卓有成效的组织协同。一是贯彻“一个公司”模式，统筹协调资管、投行、商行等集团内部能力；“一个公司”还体现在成本控制上，通过各业务条线共享基础架构和中后台服务，消除冗余组织功能。二是从上层建筑变革层面，助力“一个公司”模式有效落实，包括采用矩阵式架构、设立专门协同部门、增加协同考核指标等。
2．科技赋能能力
科技赋能是财富管理业务的秘密武器。近年来国际投行对数字化转型和金融科技创新的投入占营业收入比重高达9.5%，技术人才比例高达30%。财富管理数字化转型，对于既有业务，可以升级优化投资顾问服务能力，优化客户服务体验，赋能投资管理和投研能力，提升经营效率并有效降低成本；对于增量业务，可以助力机构有效营销获客，是提升市场份额的重要手段。
除以上因素外，国际投行财富管理业务发展较好，也与资本市场成熟程度、养老金大规模入市、监管体系与税优政策等因素密不可分。
二、国内证券公司财富管理转型和存在的问题
当前我国正迎来与美国20世纪七八十年代极为相似的财富管理历史性发展机遇。财富管理模式下，银行、证券公司、第三方机构、保险、信托等各类机构积极参与，竞争激烈。证券公司作为财富管理模式下的“新晋选手”，具有鲜明、确定的差异化竞争力。近年来我国证券公司财富管理业务逐渐起步并取得了一定进展，但在转型过程中也出现了一些问题。
（一）证券公司财富管理业务具备差异化竞争力
财富管理行业的业态演进主要经历三个阶段：第一阶段是“单一产品导向型”，以理财、基金、信托、保险等金融产品销售为主 ；第二阶段是“组合配置导向型”，从客户角度出发，通过配置化、定制化进行理财产品组合；第三阶段是“全权委托”，以客户为中心，强调全生命周期服务、境内外资产配置，全面权衡资产的安全性、流动性、保值增值。国际投行财富管理早已进入财富管理“全权委托”阶段，而我国财富管理正处于“单一产品导向型”向“组合配置导向型”转型的阶段。
目前银行在国内财富管理行业中占据主导地位，证券公司正处于快速崛起阶段。虽然证券公司在客户积累、品牌影响力和服务体系上与银行、第三方机构存在一定差距，但其与资本市场关系最为密切，在投研能力、产品创设、权益投资、人才队伍上积淀丰厚，在国内财富管理市场上有着独特的优势。银行、证券公司、第三方机构对应不同能力的评价如表1所示。
表1：三类财富管理机构渠道力、产品力和服务力评价
资料来源：中银证券课题组研究分析整理。
（二）国内证券公司财富管理转型存在的问题
1．市场层面
证券公司财富管理缺乏市场品牌和客户认可。由于在客群、渠道、品牌、综合服务上的优势，商业银行一直占据财富管理市场的主流地位。客户更倾向于将证券公司作为股票交易的主渠道，而非财富管理的主渠道。
2．政策制度层面
当前我国证券公司财富管理业务发展仍存在以下政策障碍：一是证券公司账户基础功能缺失，成为制约证券公司开展财富管理、实现客户资产聚集的重要瓶颈。第三方存管模式下，对标银行和第三方机构，证券公司账户距离交易、理财、投资、融资、支付的全能型综合金融账户还有很大差距。二是证券公司账户的管理权限受限。证券公司对客户资产只有建议权而没有决策权，使得其无法按照行业惯例“以客户为中心”，并根据账户规模收取固定管理费。三是金融监管尺度不一，证券公司财富管理在市场竞争中可能处于劣势地位。分业监管体制下，国内财富管理缺乏统一的法律规范和制度体系，导致财富管理行业内存在监管标准不一的领域，而证券业是监管最严的金融子行业之一。
3．证券公司自身层面
证券公司财富管理的专业能力仍需培育。一是证券公司财富管理“以客户为中心”的买方文化尚未形成，目前仍停留在“重销售、轻服务”阶段。二是证券公司财富管理人才短缺，专门的财富管理人才队伍刚刚建设，缺乏服务中高净值客户的能力，证券公司总部的赋能能力尚处于初级阶段。三是证券公司组织协同能力有待提高，大部分部门设置以模块堆砌式为主，各业务线之间存在壁垒，协同难度较大。
三、国际投行经验对我国证券公司深化财富管理转型的启示
（一）一个核心：以客户为中心，打造买方文化
“以客户为中心，打造买方文化”是财富管理能够成功的最关键要诀。一是要构建以客户为中心的财富管理服务体系，做实客户分层分类管理；二是要构建以客户为中心的组织架构。
（二）加强三大能力建设
1．渠道力：外部导流、自导流、场景化获客多措并举
触达客户能力是财富管理的关键，应多措并举做广做深渠道。首先，以银行地推与互联网导流为代表的外部导流是证券公司核心渠道之一。要做实银行理财团队激励制度，最大限度调动银行团队的积极性，同时提升外部导流的精准性和性价比。其次，分支机构是证券公司服务客户、提升客户黏性的重要渠道。证券公司总部应因地制宜，对线下网点差异化布局，最大限度提升分支机构的财富管理“支点”效用。最后，随着自导流模式的逐渐兴起，场景化获客未来可期。互联网平台和银行最早提出“自导流生态”，近年来也为部分头部证券公司所尝试，效果仍有待观察。
2．产品力：打造“平台化、配置化、差异化”的产品体系
产品是财富管理赖以生存的载体。财富管理三大核心能力中，产品是证券公司最具竞争优势的领域，应打造“平台化+配置化+差异化”的产品体系。一是平台化，从卖方思维向买方思维转型，以开放货架为抓手。目前一部分证券公司已建立了开放式货架的财富管理产品体系，打造“平台化”乃至开放性的“生态圈”，邀请业内生态伙伴入住，为客户提供更加丰富多元的服务。二是配置化，从单一产品向产品组合转型，以基金投顾为抓手，从销售单一产品转向销售“一篮子”产品配置组合。三是差异化，围绕证券公司独有的及跨一、二级市场的资产定价和产品创设能力，构建起证券公司财富管理的差异化竞争力，重点发挥“资管”“研究” “投行”“直投”“衍生品”等牌照优势。
3．服务力：全员投顾化、投顾专业化、赋能一体化
投资顾问队伍是证券公司财富管理展业的重要抓手，打造一支高质量的投资顾问队伍是财富管理转型成功的关键一步。一是要大力提升投资顾问的“量”。目前业内投资顾问人员的数量和产能严重不足：按行业投资顾问和两市投资者数量比例估算，1名投资顾问理论上要服务约2800名客户，但根据以往经验，一名投资顾问的正常服务半径大约只有400个客户。二是投顾专业化，大力提升投资顾问的“质”。目前投资顾问专业水平参差不齐，投资顾问不仅要有专业资格，还要有专业立场、专业序列，要有市场化的职业路线和考核机制。三是赋能一体化，大力提升证券公司总部的赋能能力。要确保大规模的投资顾问队伍规范展业，集中资源建立“强总部”，有效赋能全辖投资顾问队伍。
（三）夯实两大保障力量
1．组织力：组织架构、考核机制和协同能力要发挥合力
成功的财富管理离不开优秀的组织协同能力，国内证券公司应该在三个方面重点发力：一是建立以客户为中心的财富管理组织架构。组织架构的设置没有正确与否，只有是否以客户为中心、是否匹配公司自身的资源禀赋和经营发展战略。二是建立顺应财富管理逻辑的考核机制。应逐步转向以客户资产保值增值为导向，增加“客户资产规模（证券资产/产品资产）”和“投顾服务的客户资产规模增值比例”等KPI指标。三是重点培育多条线的横向协同能力、纵向的战略传导与落地能力。证券公司财富管理要做好，对上方面离不开主要股东的有力支持和有效传导，对下方面离不开广大业务一线的有效协同，分支机构的高效执行，要自上而下统一思想、有效传导、上下同欲、久久为功。
2．科技力：合适的数字化转型路径赋能财富管理全流程
证券公司愈发重视数字化对于财富管理转型的战略价值，将数字化提升至公司战略高度。数字化转型不仅要持续加大投入，更要“量体裁衣”，选择适合各家证券公司实际情况的数字化路径与投入水平，赋能财富管理前、中、后端业务全流程。此外，还要建立完善数字化的后评价体系。
四、深化证券公司财富管理转型的政策建议
（一）宏观与监管方面
一是大力推进养老三支柱建设和税优政策。借鉴国际经验，发展养老金体系三支柱，提升养老金权益投资比例，形成养老金与资本市场的良性互动，这将是我国资本市场健康发展、财富管理行业长期繁荣的根本。
二是推动财富管理金融监管趋于统一。财富管理行业实际上已经打通了金融的不同业态链条，具有一定的混合经营特征，但在实际监管中存在一定程度的碎片化。建议在现有分业监管框架内，推行同类机构实现机构和功能分别监管，适度统一不同监管部门对财富管理业务的监管标准。
三是建立健全投资顾问统一资质和行为管理。目前行业对投资顾问的管理还分割在不同的监管部门及行业协会，因此有必要建立健全对投顾人员的统一资质和行为管理。
（二）行业监管与创新方面
一是优化构建证券公司多层次账户体系。在现行三方存管体系的基础上，支持证券公司加强证券账户的功能型建设。允许具备条件的证券公司拓展综合账户管理功能，进一步整合证券公司的股票、基金、融资融券、期权、衍生品、贵金属等各类型账户，分步骤拓展证券公司账户的交易、理财、转账和支付等基础功能，持续探讨丰富资金存管模式的可能性。
二是推动试点证券公司全权委托。建议明确证券公司投资咨询业务可以接受客户全权委托，并分步持续推进。如采用试点稳步推开，设置高准入标准和“白名单”。同时探索为证券公司开展财富管理业务提供有全面支撑作用的过渡性牌照。
（三）产品与服务方面
一是优化完善金融产品治理架构和产品体系。持续完善财富管理产品治理架构，更好地防范利益冲突，保障客户的利益不受侵害。持续丰富财富管理产品体系，鼓励产品创新，给予一定“容错”机制。
二是优化基金投顾试点。对证券公司开展基金投顾业务给予更多的鼓励和引导；研究制定相关业务实施细则，统一规范指引，规范机构营销，加快推进基金投顾业务的标准化和常态化发展。
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* 课题组简介：课题负责人：金坚，工商管理硕士，中银国际证券股份有限公司战略规划部总经理。课题组成员包括：齐瑞娟，金融学硕士，中银国际证券股份有限公司战略规划部总监；卢奕，法律硕士，中银国际证券股份有限公司战略规划部助理总经理；李锦儿、张榆、刘湘宁、胡亦辰、蒋谷雨，均供职于中银国际证券股份有限公司战略规划部。
因篇幅有限，此处具体案例不展开介绍，各国际投行财富管理业务历年发展数据可查询各公司官网年报。
