应对危机 提升“元领导力”

　　书名：《博弈论与经济行为》

　　书名：《博弈论与经济行为》

　　作者：[美]冯·诺伊曼 [美]摩根斯坦

　　出版社：北京大学出版社

　　如今，领导者随时可能面临突如其来的危机。如果是一家大公司的CEO，很可能会突然通过媒体报道或是社交媒体了解到公司的产品、服务或员工出现了某种问题；或者公司的合作伙伴、供货商卷入了某种官司；或者公司的客户数据等信息发生泄露；或者公司被评估机构发布了存在严重业务问题、财务问题的报告……如此种种，均需要快速作出回应，在信息不全、事态紧张、压力很大的情况下采取有效措施。

　　如果是公共部门的领导者，面临的危机很可能更为多样、复杂。一个城市、地区乃至一个国家，可能会面临地震、台风、洪涝等严重自然灾害，或者较高等级的矿井爆炸、伤害事故等危机事件的影响。这些危机事件来得突然，或给民众生命财产带来严重威胁，民众因此可能出现恐慌反应。这意味着公共部门必须打破常规的职能安排，在快速行动中思考，致力于让下一步的快速行动变得更具针对性，能够更好地控制事态以及人员恐慌情绪。

　　具体的危机往往要比课堂上了解到的、学到的危机案例，更能让人理解危机及其复杂性。本书指出，目前，领导者最为普遍且棘手的机遇和挑战通常出现在复杂的组织系统与串联不同机构的网络之间。每个组织都各自负责产品服务或产出的一个部分，但是供应链却日益全球化。一家手机企业，供应链涉及到的企业可能有几百家，更不用说汽车、飞机、高铁这样的大型产品。

　　书中还指出，无论是企业（大企业、创业企业），还是部门，每个队伍、组织都可以理解为“复杂的自适应系统”。这就是为什么有些举措在解决问题时难以奏效，而另一些举措很可能引发连带问题。领导者要做好日常管理，以及应对突发危机，重要前提都在于适应上述的复杂性，对于“复杂的自适应系统”形成理解。

　　发挥领导力可以采取控制手段。但必须记住的一点是，控制仅仅是其中一种手段，有其具体适应的场景、情境；在更多时候，采取领导者引领，以自身性格魅力、价值观、能力素养让组织、团队成员自觉跟随，能够获得更好的效果。

　　本书提出应对危机的“元领导力”包含三个维度。维度一是“认识自我”。书中引述了脑科学、神经科学、心理学的重要观点，探讨了人的大脑在应对突发事件时的反应模式，如“杏仁核劫持”反应。“杏仁核劫持”反应出现在我们遭遇严重危机的情况下，人们通常会因此进入一种简化的模式，躲避危险，对于外部信息采取很大程度的回避。

　　但作为领导者，就必须走出上述自然反应，要通过理性思维能力和洞察力来让自己的思维和行动重新变得有序。书中指出，我们可以在平时有意识地训练自己的反应系统，训练自己形成规律性的习得反应，训练自己在突发情况下自我定位的反应能力，以此来确保在外部危机面前能够尽快恢复对于自我、组织、系统的掌控力。

　　维度二是“掌握情况”。危机情况下，真实的声音、准确的信息会被大量的噪声所淹没。不同的人对局势有不同的判断，认知偏见则会掩盖眼前的现实。这也意味着在危机来临时了解情况是颇为困难的。

　　“掌握情况”的反应和能力，也是可以通过日常训练来获得并强化的。书中对提高领导者“掌控情况”能力的训练给出了建议：第一步，感知。训练收集更多信息来缩小视角，过滤噪声，提取出重要信息；第二步，定位。确定固定的模式，区分重复的行为，帮助在混乱中辨别秩序；第三步，预测。在辨别规律基础上预测事态走向，通过这方面的训练可以提高对现有事实的把控能力；第四步，决定。在证据和直觉相平衡的基础上下达决定；第五步，通过有意义的行动来调动他人；第六步，积极交流，推动资源和信心的聚集。

　　维度三是建立并运用联通力。联通力指的是培养、塑造和构建人与人之间的关系，确保团队朝着共同方向努力，实现顺畅沟通和资源使用。

　　书中指出，联通力首先是个人和社会的微妙暗示和沟通过程。换句话说，就是通过与他人的接触，建立起一定程度上的共识，从而能够达成必要的共同理解和行动。另一个因素是情境。同样的交流对象、行动伙伴，在不同情境下作出的反应很可能大相径庭。尤其是当下，随着越来越多年轻人加入职场，组织文化不可避免要发生巨大的内在变化，人们对于道德、制度权威的推崇度增强了，却并不会自然而然地盲从于职位、资历带来的权威。在这种情况下，领导者要带领组织、团队应对危机，就要建立在平时与包括年轻员工在内的各类员工之间良好协作、顺畅沟通的基础上，让员工认可道德权威，认可领导行为符合制度权威，从而在真正意义上创建出彼此的行动默契。