□郑渝川
哥伦比亚大学商学院管理学教授丽塔·麦克格兰斯长期致力于不确定时代下的企业战略，其新作《瞬时竞争力：快经济时代的6大制胜战略》指出，如今的竞争发展环境多变，存在诸多不确定性因素，管理者需要优化已有的领导、管理、经营技能，要学会把握瞬时机遇。
企业家们所熟悉的领导学、战略学、组织学、管理学，大部分是20世纪工业经济时代的遗产成果，并由此建构起体系层级清晰、从战略到执行环环相扣的组织结构和组织系统。这种做法创造了20世纪丰沛的商业文明，却越来越不适应21世纪的竞争发展环境。麦克格兰斯解释，过去的经营管理，秉持两大假设：行业是重中之重，竞争优势一旦形成，便会至少持续很长一段时间——但现在，这两项假设都不成立了。
跨界竞争已经屡见不鲜，而行业内的竞争也往往体现为不同商业模式之间的竞争。其实，20世纪后期，一些跨界竞争、商业模式颠覆竞争的案例就已经出现，比如20世纪80年代，美林证券的现金管理账户服务推出后，极大地打击了当时美国的一些商业银行；而在21世纪初，当谷歌等企业推出线上视频业务后，传统电话行业也遭遇了巨大挫折。麦克格兰斯强调，企业管理者应当改变过去的行业竞争思考方式，为竞技场型思考方式，根据客户需求，灵活的推出新商业模式、跨越行业界限，扩展价值空间。
持续竞争优势是存在的，例如可口可乐、耐克等公司的确很大程度上在延续他们的商业成功。但即便是这些巨头企业，也不敢掉以轻心。今天的商业环境，要求企业具备瞬时竞争优势。要具备这一优势，就必须懂得及时放弃已显枯竭的机会、优势、资源，积极把握各类风险信息。
麦克格兰斯在书中建议，企业家应当在稳定与敏捷之间保持平衡，以恰当的频率使得公司的资产、人员、职能处于动态化的优化调整。这种做法考验着企业家的决断能力，很多时候确实会显得对现有资源造成了一定程度上的浪费；但唯有如此，才能摆脱衰退的竞争优势的陷阱。书中以Netflix从容割舍DVD业务，而转向流媒体从而成功转型的案例就此进行了说明。之所以企业需要注重一定程度上的稳定，保持恰当的重组频率和幅度，最重要的因素就是大幅度、过于猛烈的调整，比如大面积裁员、业务职能剥离，不仅会给企业带来较为沉重的资金负担，而且还很可能造成声誉损失（被认为是无良雇主）。而动态化的优化调整，不仅有利于资源配置，有利于更好更快的响应市场需求，而且会减少组织调整、适应、磨合的总成本。
割舍总是困难的。但及时止损，不仅可以避免衰落业务拖垮企业的悲惨命运，而且可以更好地把握机会。书中给出了如何洞悉竞争优势衰退的早期迹象的方法，包括企业打造的下一代产品的创新点在改善用户体验方面发挥的作用越来越小；用户越来越愿意接受新的替代产品，而且替代产品的性价比由于本公司产品，现有业务的边际收益递减等等。麦克格兰斯认为，企业应建立审视竞争优势、经营业务存续并作出割舍判断的机制，组建专属团队，定期开展审查，并给出了有序转移、标价拍卖、逐渐剥离、背水一战、低价出售、一站到底等6大割舍的战略方法。
把握新机遇，企业重组组织机构的同时，也要处理那些与现有结构紧密相关的资产。书中强调应尽可能多地从这些资产中提取资源，以埃森哲公司的案例解说了如何释放、提取资源。在此基础上，企业要培养能够持续、系统地进行创新的能力。作者详细分析了如何建立总体架构和角色分工、如何构思流程、发现概念并制定详细规划、验证商业模式、加速推动经过验证的模式付诸实践等持续创新的过程，同样给出了布兰博集团等企业的案例加以解说。
持续创新，持续重组，这是保持瞬时竞争优势的关键。而在这种新的运作和管理模式下，企业管理者需要重构领导力和思维模式。持续优势变更为瞬时优势，领导力和思维模式有多重要？书中给出的案例是，20世纪晚期富士和柯达两家公司各自的领导团队的各异表现，导致的不同命运——富士公司的管理者承认没有胶片的时代即将到来，所以更早推动转型，探索与索尼等企业的合作；而柯达公司对于外在机遇和挑战视若无睹，领导者对于技术革新不闻不问，对于媒体批评甚至予以猛烈回击。书中建议，瞬时竞争力具体到领导管理层面，就是瞬时领导力，CEO等高管必须具备适应和回应新战略新挑战的能力，能够授权给公司内部团队和外部专家及消费者代表并开展合作，能够通过行业信息、媒体报道、专家观察获取早期预警，能够利用内部网络获取关键信息。
