复盘苏宁转型：张近东这八年
时代周报记者 王媛 发自广州
8月19日凌晨0点，万籁俱寂之时，苏宁南京总部却一片沸腾。在听完苏宁易购总裁侯恩龙汇报完8·18战报后，张近东难掩心中兴奋之情，面对镜头不禁坦言：“此情此景让我回想起刚刚创业的时候，心中充满力量和激情。”
张近东把此次8·18视作年初提出智慧零售以来的一次战略考验，而最终的成绩颇为亮眼，线上订单量猛增 263%，线下销售增长107%，物流当日完成率达96.5%，线下门店呈“现象级”增速。
这样的业绩数据张近东心中早有预判，因为刚刚发布的苏宁云商半年报，就已经展露端倪：苏宁上半年线上销售占比接近50%，且还保持着61.39%的高速增长；线下门店增长到近3700家，特别是苏宁易购直营店可比店面销售收入同比增长33.51%。
在近期一次内部会上，张近东透露，苏宁门店发展和经营效率超过历史最高水平，日坪效增长也创近七年来的最高。
张近东曾说，自己将苏宁的转型比作起高楼。“当一座大楼拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。但是，决定用户体验的，是大楼装修的细节。装修，不像盖楼那么直观，外人是看不清楚的。只有当整个装修完成，才会带来赏心悦目的体验。”
八年的坚定转型，终于换来了智慧零售的东风，还有营收盈利的全面爆发式增长。
过去几年，苏宁完成了从传统家电渠道向智慧零售的转型，当电子商务与实体零售白热化对峙的时候，苏宁默默地探索自己的互联网零售模式；当电商领域的竞争对手企业兴高采烈地扎进线下渠道大肆布局时，苏宁早已铸成了线上线下融合的护城河。
一直扮演着挑战者角色的苏宁，在经历了前所未有的阵痛之后，终于在巨头林立、线上线下零售相互纠缠的荆棘丛中杀出一条血路。苏宁对零售模式的打造有何借鉴之处，未来的苏宁又将走向何方？
“狼来了”生存养成记
在中国电商三巨头中，比起1999年联合“17罗汉” 创立阿里巴巴的马云，和1998年在中关村创立京东的刘强东来说，张近东成立苏宁的时间还要更早，也经历了更多的江湖厮杀。
27年前的1990年，年仅27岁的张近东，辞去了事业单位的铁饭碗，在南京市宁海路租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专卖空调的门店。当时的空调还属于奢侈品，一台动辄六七千块，很多人都以为张近东疯了，但他非常明白自己在想要做什么。
南京是四大火炉之一，对空调的需求可想而知。同时，由于空调行业属于典型的“三分质量七分安装”， 而当时经营家用电器的主要是国营各大商场，经营模式原始粗犷，货卖出去就万事大吉，张近东则独辟蹊径，除了卖空调，还提供送货、安装、维修、保养等一条龙服务，这一经营模式在当时属于首创。
靠空调起家的张近东和苏宁，很快便在家电零售江湖崭露头角。仅仅两年后的1992年，苏宁的销售额攻破1亿元大关，在南京空调市场上占据了七成份额。这必然招来竞争对手的不满。1993年，民营企业苏宁与当地国有商场爆发了“八大舰队”围剿事件，最终苏宁选择了全面应战，跟进降价，承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁就全额收购并支付差价。一举在“1993年空调大战”中大获全胜，销售翻番。
到了1998年，苏宁已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。而张近东又毅然决定开始二次创业，离开危险的“舒适区”，一下子砍掉占苏宁50%的批发业务，壮士断腕，确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。
除了来自当地的竞争，中国加入WTO后，苏宁直面来自沃尔玛等国际零售巨头的入侵，也让业界惊呼“狼来了”。不过，事实证明，开放与挑战让苏宁越战越勇。
苏宁的第三次创业，是从2009年开始的，而这次又是在全球金融危机的背景下。那时，电商和实体几乎就是两个对立的概念，外界用得最多的就是“颠覆”一词。但张近东当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突。互联网跨界而来的狼群似乎更加野心勃勃，形势也在剧烈地发生变化，如何应对和转变，成为最困扰张近东的一道考题。
转型的“偏执狂”
在外界看来，苏宁的转型之路似乎充满不确定性：传统零售企业能否华丽蜕变成互联网零售企业？离开舒适的“温水区”，牺牲既有的利润扩展新型业务，是否能让苏宁搏得更为广阔的未来？
对于新时局，张近东的答案是，不能有“鸵鸟心态”。面对转型，张近东既是一头勇猛的战狮，也是不怕死的“吃蟹人”。张近东甚至直言，“苏宁不转型会死。”
于是，从2009年开始，张近东便以壮士断腕般的决心，开始了艰难的全面转型之路。2009年，先后入主日本LAOX电器和香港镭射；2010年，B2C电商平台苏宁易购正式上线；2011年，提出“科技苏宁、智慧服务”的新十年战略；2012年，斥资6600万美元并购母婴类电商红孩子；2013年，正式更名“苏宁云商”， 设立美国研发中心暨硅谷研究院，发布“一体两翼互联网路线图”，联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV；到了2014年，全面推进O2O战略落地，广州苏宁作为试水重点，区域性率先尝试O2O两条腿走路；2015年，与阿里巴巴达成战略合作，交叉持股，入股努比亚；2016年，苏宁完成六大产业的全面布局，零售、地产、金融、文创、体育、投资六大产业协同发展。
一位书评作者写道：“对于很多中国企业来说，变是找死、不变是等死，转型之路不亚于一片沼泽地。苏宁选择了在自己业绩最好的年份，主动陷入‘转型焦虑症’，张近东的药方是拿起互联网向自己开炮。”
苏宁自救式革命过程中的一个代价就是，2012年，一向稳健增长的苏宁云商开始出现亏损。当人们担心苏宁的亏损是否会成为常态的时候，苏宁副董事长孙为民则对此回应，苏宁转型、改革的焦点在于战略布局和盈利方式。过去20多年来，苏宁有很多利润的积累，账上趴着几百个亿。但是苏宁要做事情，就是要怀抱更大的目标进行改革，这恰恰是考验企业家精神的时候。
张近东表示：“虽然我们在创新、在布局，但是创新需要交学费，布局是要做投入的。”张近东曾以一句“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，解释了为何苏宁要在线上线下融合、物流建设、IT建设等方面投入巨资。
最新披露的2017年中报显示，苏宁云商上半年营业收入达835.88亿元，同比增长21.64%，利润总额、归属于上市公司股东的净利润分别为3.27亿元、2.92亿元，同比增长251.58%、340.71%。
近日，张近东在一个内部会议中回顾上半年工作时总结：“由于率先实现了线上线下的融合，苏宁到了智慧零售成果全面落地和显效的收获时刻。”
而在日前的一场内部交流会中，张近东坦言：“苏宁在积极谋求转型的过程中，资本市场对苏宁的估值曾经从1500亿元掉到300亿元，（目前市值为1100亿左右），我们承受了巨大的压力。现在回过头来看，大家才发现8年前苏宁的转型战略是对的，战略模式也是对的。转型不是一夜之间就可以完成，如果小体量的公司早就垮掉了，苏宁有资源、有资本、有实力，实践证明，有的时候也是剩者为王。”
开启盈利模式
在张近东看来，站在智慧零售的风口上，苏宁已经布局好了。“苏宁正站在金矿上。”
张近东分析道，智慧零售加速了苏宁物流、金融等核心能力的开放，变革了盈利结构。而物流和金融，也已经转化为苏宁效益提升的新动力，成为稳定、可持续的盈利增长点。
整体来看，仅在2017年上半年，苏宁云商已迅速跨越千亿销售门槛。2017年上半年，苏宁云商商品销售规模（含税，区域上涵盖中国大陆、香港、澳门及日本市场，包括线上线下自营及开放平台，以及提供的售后服务）为1044.69亿元，同比增长22.07%。
苏宁金融方面，凭借自身在移动支付、互联网金融等方面的布局，上半年总体交易规模实现同比增长172%。
此外，去年底，苏宁宣布成立苏宁物流研究院和S实验室，开始集中力量打造苏宁智慧物流生态。今年又收购了天天快递，进一步提升物流最后一公里的能力建设。上半年苏宁物流社会化营业收入（不含天天快递）同比增长152.67%。
谈及苏宁的核心优势时，张近东表示，现在苏宁双线融合的模式优势逐渐被大家所认可，例如全行业醒悟过来都开始往线下走的时候，苏宁线上线下融合已经布局完成，到了互联网零售能力全面凸显的时候。线上往线下走，需要很多投入，不是一个炒作，或者一个点就可以带动的。
据了解，物流方面，苏宁27年来一直坚持投入，累积投入200多亿。目前有13个仓库，苏宁的各种自动化拣选，不但在中国，甚至在亚洲在全球都是先进的。苏宁的物流分布、仓库、配送中心，还有全国近4000家门店，覆盖了全国约96%的区域。通过财务报表可以看到，物流基本为自建的。
国家邮政局公布数据显示，苏宁的物流数据一直是行业领先的，6月份申诉率苏宁亿分之八，顺丰亿分之一百五十四，京东亿分之一百八十一。
此外，除了在零售、物流、金融这关于新零售的三大关键词上建立核心优势，苏宁也已经形成了六大产业协同发展的产业布局，这些产业都是围绕零售生态圈布局的，目的都是为了丰富商品种类、增强用户黏性、提升品牌和流量。张近东表示，在苏宁的全产业布局框架形成之后，接下来，苏宁需要考虑的是如何实现互联网零售从商业模式向盈利模式转变，实现集团业务从中速增长向高速增长的转变。
