重塑流程
东航的转型注定在相当时期内与原有的业务密切交错。以新版APP为例，这背后牵涉到两个原有部门的深入配合：营销委提供相关产品设计，而信息部则帮助后台技术的实现。
在东航，营销委负责市场营销、航线安排、运力投放等，是公司经营的主力军，而信息部亦是公司重要的支撑部门之一。东航电商的三位董事会成员中的两位分别来自于营销委和信息部，如此安排想来亦是为了促使三方更好的配合。
事实上，东航电商所要做的事将会越来越多地打破公司原有部分和业务划分，其后续一系列新产品的推出，都将建立在跨部门和跨资源合作的基础上。
如何跨部门实现这类项目的推进？东航转型办目前采取的方式是项目制管理，实现敏捷化办公。
“转型不仅仅是转型办的工作，比如可能涉及到很多IT项目、产品研发项目、体制机制项目，每个项目都有明确的责任部门。转型办的工作第一是对转型工作牵头，这些项目由具体业务部门落地；第二是创新项目可能涉及多个部门，这时候需要一个部门把它拿出来，把它管理起来。”东航转型办副主任张弛解释道。
2014年，东航转型办一共推进了24个这样的跨部门协作项目，项目内容涉及产品、用户体验、大数据、营销渠道等多方面。2015年的计划是22个。每个项目都有明确的目标和时间节点，转型办需要定期检查是否一切按照预期推进。
这很大程度上改变了东航内部原有工作流程。“以前涉及到跨部门的事情，大家要开协调会，如果召集人的级别不够的话，往往开而无果，议而不决；现在通过项目组的方式，转型办牵头负责，直接找到相关部门对口的负责人，打破了原来部门和职能的局限。”一位东航内部人士感慨。
另一方面，东航还在着手解决如何通过制度建立来支撑项目运作，以改变内部原有的工作流程和思维习惯。
方法之一是实现内部市场化和资源定价。比如营销部门推出一个新产品，就要考虑服务部门能提供哪些支撑，做这个产品内部的付出是否值得。
另一个方法则是协同考核。在国企环境中，普遍的情况是每个部门只对自己的绩效部分负责，习惯站在自己的职能角度思考。而现在公司会去要求这些部门要考虑客户的体验和需求，鼓励他们打破职能的界限。在理念的协调之外，考核规则会起到激励作用：转型办会配合人力资源将协同考核的指标加入相关部门，纳入该部门考核中去。
比如从营销角度，航空公司做机票和旅游产品，往往机票和旅游产品的需求会有重叠，需要互相支持。如果在以前，机票销售部门只管负责机票绩效，可能会因为机票定价太贵而导致公司丧失打包销售的机会，而现在，双方都需要协同考核来保证打包产品的销售。
相比这些需要日积月累才能实现改变的内功打磨，东航电商成立之后收到了一个现成的大礼包——那就是空中互联网技术的成熟和迅速普及。
在刘绍勇看来，15年前以携程为代表的OTA颠覆了航空业营销，现在空中互联网给航空业带来的则是商业模式颠覆的机会，因为它给了航空公司开辟全新业务增长点的机会，“东航一定要抓住先机”。
一个极具诱惑力的事情是，东航电商一心想要打造的一站式出行服务生态链有望在这个密闭的空间中实现率先闭环。甚至还不止于此——因为未来空中互联网将不仅仅限于卖东西，还可以是做一个平台，引入各种内容和广告商，甚至植入社交内容。
和京东这类市场化电商前期需要砸钱积累用户、导流量不同，航空公司的优势在于有着稳定的流量和高品质的公商务乘客用户。“在空中互联网这件事上，航空公司需要考虑的是，如何在技术上保证用户体验更流畅，商业模式如何落地和变现。”另一家国有航空公司该项目负责人称。“有了空中互联网，在上了飞机的乘客身上能赚的钱可能比一张机票多，这时候我宁愿在地面上打价格战，因为我有互联网，钱可以在互联网上找回来。”韦志林说。
这或许并不是梦想。2012年，达美航空包括空中互联网在内的非航收入几近20亿美元，这无疑让包括东航在内的国内航空公司看到了曙光。而眼下比拼的就是谁行动更快，谁能够让自己的项目快速落地。
“就像不能再局限于卖一张机票，这个道理每家航空公司都知道，难的就是谁能把它做出来。”一位民航业内人士点评。
