乐视的生态帝国

　　高飞透露，乐视网与乐视致新现在一起做乐迷论坛。“我们以后无论是内容运营也好、产品运营也好，都要全面转向用户运营，用户运营意味着我们不是高高在上的，我们尽量跟用户之间有更多的交互。”

　　据乐视官方的数据，乐迷论坛现有乐迷数量超过110万人。乐迷会的负责人介绍，使用乐视盒子、特别是超级电视的用户，“一般都有一定的经济实力，多数在30岁左右的”，不同于“米粉”更偏“屌丝”的定位。

　　不太为外界熟知的是，乐视旗下还有一家专门服务乐迷的电商网——网酒网，建立于2011年10月，定位于高端葡萄酒消费的电子商务网站，2012年12月上线。网酒网并非由乐视网出资设立，是由乐视网的实际控制人贾跃亭作为主要出资人设立的。

　　据网酒网CEO李锐公开的数据，网酒网上线一年来中高端用户占比从最初的43%上升为72%。或许这与贾跃亭坚持乐视走垂直整合模式、所要覆盖的用户群比较契合，即他们认为的“有价值的用户”。

　　忘掉赚硬件的钱

　　《IT经理世界》在此次专访乐视高层中获悉，2014年乐视TV将“节奏特别快”地“推动消费者去更换设备”，让用户买智能电视就“像买快消品”一样。

　　“你今天可以最多18个月换一台手机，为什么今后不可以24个月换一台电视呢?完全可以。我们的终极目标就是让这个产品快速的迭代。”在彭钢看来，对于乐视TV来说，超级电视只是个载体，互联网的服务和应用才是商业模式的核心。

　　事实上，乐视生态的盈利模式已经再清楚不过：希望通过智能电视终端，打通其内容和电视APP平台，同时扩大广告受众，此后通过附加服务和广告获得收益。

　　这种采用低价硬件占领市场、通过附加服务来盈利的模式，也是典型的互联网模式。

　　自面市起，乐视TV超级电视就被冠以“价格屠夫”的称号，其硬件产品的降价(S40卖1499的价格)还一度引来与其他智能电视商的口水，被称为“自杀”举动，几乎完全不考虑产品的硬件成本。

　　如外界所看到的，低价其实是乐视TV最好的营销手段，“足以震撼行业，绝对挣足眼球”。而且，从乐视的商业模式来看，硬件产品必须比同类智能电视有价格优势，就像小米一样，以此迅速圈用户、迅速规模化，进而形成一个特殊的渠道。如此一来，乐视TV才可能前端向用户收取服务费，后端向广告商收费。

　　堪称“价格屠夫”的乐视TV，如何能在硬件成本控制与规模化诉求之间找到最佳平衡点?

　　与小米“饥饿营销”不同的是，乐视采取“现货+预售”的CP2C营销模式，现货销售完毕后会直接转入预售模式，销售通道长期开放，消费者可持续购买。

　　这样的好处是：避免大批量生产可能导致供应链不稳定、产品质量存隐患;避免大批量生产会动用更大的资本，风险加大;小批量生产让乐视的策略可以更灵活多变;智能电视市场还未真正成熟，现在乐视TV主要还是在树立品牌。

　　从初期的市场表现来看，乐视TV的硬件尚处于微利阶段，能够有较大获利还取决于硬件销售的上量。那么，无论是toB的广告业务，还是toC的付费服务、增值服务，都有一个关键问题：如何让这些服务变得越来越有价值，让用户越来越依赖它，换言之，如何保持用户黏性。

　　看得见的和看不见的围墙

　　乐视要如何做，才能使其一步步所修建起来的帝国的围墙，幸免于难

　　贾跃亭凭什么打动了郭台铭?

　　坊间故事的版本是，他找到了郭的痛点——打败三星。

　　在贾跃亭看来，三星模式的短板，也是鸿海的不足，是在精湛硬件技术外无法寻找到优质内容相匹配，但乐视这家名不见经传的公司却有郭想要的东西。

　　一个有优质丰富的内容资源，一个有强大的终端制造能力，二者的牵手就能在智能电视领域复制苹果的“软硬整合”神话吗?

　　自乐视超级电视后，国内智能电视的“软硬组合”效仿者众，爱奇艺与TCL联手、创维与阿里巴巴合作、小米智能电视也千呼万唤始出来，而且在价格上大家都在比“谁的底线更低”。

　　前有强敌后有追兵，乐视如何才能构筑起城墙，且足够坚固，以确保自己在这场乱战中屹立不倒?

　　“PK的是你和苹果的区别”

　　乐视TV最大的短板是什么?

　　毫无疑问，制造环节是其中之一。贾跃亭与郭台铭的一纸战略合作协议，不是为乐视超级电视的硬件制造“买了保险”，而不过是找到了分担风险的伙伴。

　　“对方是一个具有足够能力的人，他能不能发挥出他的绝对优势，不取决于他，而取决于你的产品设计的好坏，所以，真正的PK，不在富士康，而是PK的是你和苹果的区别。”梁军一语中的。在他看来，很多圈外的人不理解这一点，只是因为他们没有经历过“软硬整合”这个艰难而痛苦的过程。

　　在与鸿海的战略合作谈判中，贾跃亭对控制权的事情“寸土不让”。

　　最后双方的协议中这样约定：乐视与鸿海是排他性合作，这意味着，鸿海在中国大陆不能再为其他互联网公司制作智能电视;二者分工明确，鸿海方面负责硬件生产以及维修，前端的设计、研发，包括芯片交由乐视团队负责。

　　为什么要把前端的设计、研发，包括芯片等，牢牢掌握在自己手里?

　　“只有我们自己具备足够强的设计能力，才能对鸿海提出足够的要求，比如别的厂家可能要求精度0.5，我就要0.05，加工能力不一样，做出来的产品好坏就差很多。”梁军所带领的硬件设计团队，结结实实地体会了贾跃亭的“控制欲”，他们也希望在硬件生产上“能把鸿海真正最优势的部分逼到极限”。

　　尤其在国内，还有像小米这样的已经在智能手机领域跑通了“软硬结合”玩法的同行，用梁军的话说，他们着手可能比小米晚，所以要“更辛苦，更拼命”。

　　过去一年，梁军的重要任务之一是“找人”，搭建一个“具备足够强的(软硬件)研发设计能力”的团队。目前梁军所带领的这个团队大概400人，是他从各大知名公司挖出来的，包括来自家电厂商的技术牛人和专注安卓和UI系统开发的工程师，在他看来这个团队是乐视致新的“宝贝”。

　　现在乐视这支“软硬结合”的研发技术团队渐渐“找到一些驾驭的感觉”。梁军向《IT经理世界》透露，LetvUI现在不仅仅是被乐视超级电视使用，也已经开始安装在很多厂家的电视里，其中“不乏国际大品牌”。

　　乐视TV正因为有这样一只“软”“硬”结合且一体化的研发技术团队，才保障了乐视TV操作系统LetvUI与硬件产品之间很强的配适性。不仅如此，乐视TV操作系统还与内容平台做了很多性能优化的对接。

　　细心的用户可能注意到了乐视超级电视X60推出时的“轮播频道”。这是一个集合乐视的视频内容、分七档节目的、7x24小时播放的内容频道。

　　在“乐视轮播频道”，用户不需要有线电视的支持，只要能上网，就能享受由乐视提供的电影、电视剧、体育、动画片、1080P高清等多个频道的电视节目。据彭钢介绍，“轮播频道”从最初的时候是十几个频道，到现在五十个，未来会更多，他们会把一些热点内容单独做成一个频道，比如经典剧《甄嬛传》，最新流行的《咱们结婚吧》、《爸爸去哪儿》等等。

　　事实上，在智能电视的内容资源上，大家现在比拼的是“有内容”、“有多少内容”，进而才是有“差异化”的内容。此前讲到，贾跃亭投资乐视影业，乐视网收购花儿影视、加大“自制剧”投入力度，都是希望通过“内容制造”来实现乐视内容的“差异化”。

　　比如《甄嬛传》出自花儿影视，后者已经被乐视网收购。据《IT经理世界》在对乐视高层专访中获得的信息，乐视网在2014年计划“至少推出几部像《甄嬛传》这样具有很大影响的电视剧”，而且都希望能形成“阶段性的收视率高潮”。

　　“你去换台的时候，或者直播点播切换的时候，体验的效果非常好，速度非常快，性能很优化。这样的结果不是单独具有内容平台或者单独具有终端的企业能够实现的，我们是(内容)平台加终端，中间做了很多很多联合的优化。这个事情是现阶段很多市场同行不能做到的。”乐视网CTO杨永强很肯定地说。在他看来，一个整体内部的优化，远比企业与企业之间的外部优化，要高效得多，而且前者的资源整合协同形成的“聚合效应”，“是其他家很难达到的”。

　　正因如此，贾跃亭在媒体面前说这句话时，是很有底气的：“在短时间内绝对不可能有另外一家企业做出来的体验可以超过超级电视，只有在我们执行力不够的情况下，或能力不够的情况下，才有可能被人家超越。”

　　在很多场合，贾跃亭一再强化乐视内容“差异化”运营，进而实现“极致化的内容体验”：

　　一是，通过内容黏住用户(付费服务)，通过内容转化用户(购买硬件)。“就像《甄嬛传》这样创下收视率高潮、具有很大影响的电视剧，可能把观看了(《甄嬛传》)视频的普通用户，以及在终端(比如传统电视、智能手机等)上看视频的用户，转换成硬件(超级电视)的用户。”乐视TV副总裁张志伟这样分析。事实上，如何把乐视网的用户转成超级电视的用户，这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化，“乐视网每日覆盖在2500万~3000万中间，每个月的独立访问用户在2.5亿~3亿之间，这与其他的硬件公司不是一个量级的。”

　　当然这种用户转化，至少有两个前提：内容服务足够有吸引力，硬件足够便宜。