乐视的生态帝国

    互联网拉开了后工业时代的帷幕。没有一劳永逸，变数与不确定是常态，一切稳固的东西都烟消云散。我们亲历着昔日巨人的衰落、陷入颓势，柯达、摩托罗拉、索尼……我们又见证着新贵的横空出世、熠熠生辉，没有经年累月的等待与积累，一出生就风华正茂。最佳的例子莫过于苹果，凭着“一骑绝尘”的iPhone手机杀入到移动互联网领域，整个改变了世界的移动互联网格局。

　　“如果没有苹果，移动互联网不会发展得这么快。”说到这里，贾跃亭毫不掩饰自己是乔布斯、苹果的拥趸。甚至可以说，乐视选择“跨界创新，垂直整合”模式，是向乔布斯致敬。

　　“真正的互联网时代，信息传播速度非常快，用户对体验的要求又非常之高，所以必须做跨界创新、协同创新、垂直整合，只有这种模式你才能做出极致的产品和极致的体验。”在贾跃亭看来，这也是苹果为什么能够迅速崛起的非常重要的原因，“要想做出真正的好体验，必须从头至尾”。

　　这是选择的问题，无关乎对错。但不同的选择，导向的却是不同的眼界、不同的格局。

　　这是一个“小步快跑”的年代。

　　互联网的产品思路是，快速迭代、快速更新，产品的生命周期不再以年论，而是以月、以周来计算，产品不怕有BUG，但不能不求完美。崇尚“极致”，换言之，不是把自己逼疯，就是把对手逼死。

　　活在这样时代的企业，一方面要比竞争对手快，另一方面要比用户快，你只要稍微比它快一点，永远超越它的预期，你就有机会。换言之，企业必须具备“快速刷新”的能力，自我解构，且自我重建。

　　这是一个“去中心”的时代，又是一个放大“我”的时代。

　　企业是“以用户为中心”，而不是“客户是上帝”。用户体验被奉为圭臬，企业要求产品的不单纯是“客户满意度”，而是“客户尖叫度”，一个是符合预期，一个是超出预期。

　　“互联网电视要颠覆传统模式或颠覆传统行业，需要五大利器，用户、前瞻、快速、协同、极致。第一位的就是用户，用户参与非常重要。”贾跃亭很肯定地说。

　　在他看来，互联网思维的第一秘笈是“没有营销”，真正重要的是运营而不是促销，重要的是“用户全面拥有产品和品牌”。

　　“对我们来说，用户不但参与产品和品牌，还要拥有产品和品牌，我们要对用户开放所有权，透过运营，让用户驱动品牌，通过用户对产品+服务+运营的全面驱动，让用户真正拥有这个产品及品牌，让用户来成就产品和品牌。”

　　贾跃亭说，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，用户在打开超级电视后，你在看什么，你在收集什么内容，你娱乐的方式是什么，这些数据都可以让乐视TV不仅能提供差异化的服务，更能为用户提供极致化的内容和服务。

　　他甚至希望，乐视TV所打造的“内容+终端+数据+应用”的价值链闭环能让所有用户受益——尽管这并不可能，但是，让用户以最低的价格，拿到性价比最好的产品;以用户参与为核心，形成一个闭环，既要用户参与、了解用户的需求，又要走在用户的前面，以前瞻性来预见未来的机会，不断超越用户的期望，换言之，要建立在用户的痛点之上，还要不断有突破;通过内部协同以及外部与用户的协同，打造出极致体验的产品和服务，提供给用户，并再次通过用户参与，不断循环——

　　这是贾跃亭和乐视在超级电视上沉淀下来的产品家心得。也是他们在乐视超级电视上正在践行的：整个商业模式和营销模式都让用户真正参与进来，“千万人不满，千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”，人人都可以成为超级电视的产品经理，超级电视每天都在“长大”。

　　而且乐视的“用户运营”，不是空喊口号。贾跃亭已经把它上升到战略的高度。

　　《IT经理世界》在此轮对乐视上下的深入探访中了解到，乐视已经把之前的大数据部事业部，升格为数据研究院，且已挖来专门人员，对乐视平台上的各类终端用户与内容之间的行为轨迹数据进行深度分析挖掘。目前，这个团队项目还属于“储藏阶段”，尚未对外公开。

　　诚然，想做事和做成事是两回事。

　　有人说乐视野心勃勃，有人说它痴人说梦。成与不成，现在看来，乐视不缺眼界、不缺格局、不缺战略，“乐视目前面临的最大风险是，资源能不能匹配，团队的能力和执行力能不能跟上”，贾跃亭坦言。

　　但，不论结局如何，贾跃亭和乐视应该庆幸且感谢，生于这个产品英雄的时代，活在这个向产品家致敬的年代。

　　要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同就这样被提上议事日程。

　　在乐视，每周6个工作日，周六休息一天，星期天是雷打不动的管理层会议。

　　所有与乐视生态相关的领域负责人，从云视频平台到网站运营，到终端层，再到LetvUI，再到Letv Store，乐视TV的副总裁加上乐视旗下其他业务板块的副总级别高管一共20多人，在宏城鑫泰17层与贾跃亭一起开会。

　　“以前是根本不可能的事情，现在大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别。”贾跃亭始终认为，乐视的“颠覆”力量源于跨界创新、协同创新、垂直整合。

　　“星期天会议”

　　刚开始贾跃亭决定要开“星期天会议”时，大家很不理解。“从老的眼光来看，(各业务领域)关联度是不一样的。比如说，做内容生产、采购的，跟做硬件的，根本就是半毛钱的关系都没有。”乐视网高级副总裁高飞对《IT经理世界》回忆说。他是2009年加入乐视的，当时只管乐视的内容，后来有机会接触产品，也曾经带过技术团队，营销方面也负责过，现在是乐视网网站内容总负责人，用他的话说，他个人的成长跟公司的成长是同步的。

　　当“平台+内容+终端+应用”的乐视生态真正落地时，尤其是作为这个生态拼图的最后一块——超级电视——启动时，这种跨界的、垂直的资源整合与协同，就变得尤为重要。

　　2012年3月，乐视正式提出“平台+内容+终端+应用”的生态模式，这是从上游内容生产、到内容平台式集纳、到CDN传输、再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

　　要想颠覆产业，先得自我革命。乐视内部的资源整合协同被提上议事日程。

　　现在来看，乐视做盒子很大程度上是为超级电视“热身”。

　　2012年底，乐视正式发布电视机顶盒乐视盒子 C1，首次采用“0+399元”价格模式，盒子0元赠送，而加收的399元是一年乐视网 TV 版独家内容服务费，主要用于观看乐视独家的1080P、3D以及独家赛事等内容，第二年用户可以自主选择是否付费。

　　如果是按照老思路，乐视盒子的低价铺量，无疑会与乐视网的网站付费业务形成“左手打右手”的冲突，在乐视体系内部，作为新业务的硬件，一上来就得拿乐视原有成熟业务模式以及“现金流大户”的资源来贴补。

　　但是，如果放到“平台+内容+终端+应用”新商业模式下，类似盒子硬件与乐视网内容之间的资源整合与协同，在商业逻辑上就能够被理顺，在执行层面也能够被理解。

　　“这样(模式)的盒子销售，对我(乐视网网站会员)续费收入会有很大的冲击，但在那个时间点，我们可能必须要通过这种方式，来跟小米等对手竞争，因为从价格上我们比它略高(编者注：小米盒子针对普通用户的价格为 399 元，而小米手机用户 299 元)，那就得拿内容来竞争(依靠乐视网 TV 版独家内容来吸引用户)，只有这样我们才有足够的支撑。”高飞和乐视网的内容团队，在事实上理解并支持了这种为长远的战略布局所做的团队短期利益的“牺牲”。

　　“因为我们做的这个事情，从复杂度来讲，超过了任何一个同行和竞争对手。那我们怎么让大家把这些形成共识，各自分清楚自己的角色，形成一个协同的作用，统一认识就变得很重要。”在高飞的印象里，“星期天会议”并不总是一团和气、拉拉家常，争吵谈论、多轮PK是常有的，“在这种情况下，能够让我们每个人或者主动的，或者被动的，有机会做些换位思考”。

　　像苹果那样

　　乐视网原来的总部大厦位于北京CBD的东方梅地亚，算不上堂皇，“120平方米57个人办公”。2013年年初，乐视搬进东四环的宏城鑫泰大厦，至此，贾跃亭名下所有子公司第一次聚齐，几乎占据了大厦整座楼。

　　根据乐视网公司的招股书显示，除乐视网外，贾跃亭个人控制的公司多达17家。这其中，乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网，都整合在乐视集团旗下。

　　随着“平台+内容+终端+应用”的新商业模式推进，贾跃亭在乐视组织架构层面上的一些战略性布局、调整以及变革，也逐渐显露出冰山一角。

　　“乐视致新”就是承载新生态设想的重要棋局之一。

　　2012年8月，就在乐视对外公布“平台+内容+终端+应用”生态模式之后不久，乐视网公告披露，将原乐视TV事业部独立成子公司乐视致新电子科技(天津)有限公司(简称“乐视致新”)，乐视TV事业部是2009年乐视网开始互联网电视领域研发时成立的部门。

　　而从记者获得的资料来看，乐视致新注册成立公司的时间是2012年2月，在乐视公布四位一体生态模式之前，主营业务是“乐视TV终端业务，独立开展与乐视TV相关的产品研发、设计、运营和销售等互联网电视业务”，即包括超级电视在内的硬件、系统软件、LetvUI系统的研发、运营和销售。