推行混改，利益调整尤需关注

　　一家之言

　　改革是利益关系的调整。集团混改所带来的利益关系调整需要引起我们足够重视，唯有权衡恰当，集团混改才能很好地进行。

　　近日，一波三折的中国联通混改方案终于落地，由此引发一波舆论高峰。在国企改革的大幕下，有观点称央企混改试点相关企业，已进入最后攻坚阶段。

　　联通混改一事，多被外界解读为混合所有制改革是国企改革的突破口。不过，将中国联通混改定位为混合所有制改革其实并不恰当，称之为“深化”混合所有制改革或许更为合适。

　　二者的区别在于，前者的重点不应是二级及以下企业，而是未进行混合所有制改革的一级企业，即集团公司层面；而后者则指一些二级企业，尤其是上市公司通过引入非国有资本改变股权结构。

　　混改重点应在一级企业

　　事实上，根据国资委数据显示，中央企业二级子企业的混合所有制占比超过50%，超过2/3的中央企业引进了各类社会资本。这意味着，混合所有制改革在二级及以下企业不再是问题，真正的重点应是未进行混合所有制改革的一级企业——这才是混改成为国企改革突破口的原因。

　　因此，目前推进混改的真正意义在于集团层面，即集团全部资产的混改。对此，路径有二：一是对集团公司直接进行产权多元化，引入非国有资本战略投资者；二是将非上市资产逐步装入上市公司。对这两种途径，舆论普遍认为存在两方面问题：集团公司资产过大，难以吸引到足够投资者、集团；一些质量较差的资产成为公司引入投资者的障碍。

　　不过，这两者其实都不是问题。集团资产规模大，并不会影响投资者。目前，民间有很多资金找不到好的投资机会，若国有企业能够开放股权，相信这些资金能够满足国企混改要求；即使首次引入投资者比例可能较小，但以后再逐步通过增资扩股引入投资者，最终将会达到引入战略投资者的目标。至于有些企业规模很大，业务繁杂。也可根据业务性质进行拆分，搞成两家或更多企业缩小规模，再来搞混合所有制。对于质量较差的资产，则可尽数剥离，由国资委成立一家资产管理公司专门接管各集团混改剥离资产。这既实现了混改，也优化了企业资产结构。

　　混改牵涉国企高管、国资委及组织部门利益

　　如此来看，集团混改虽有困难但并非不可操作。实际进展之所以难有成效，根本原因在于混改涉及重大利益关系调整——深受影响的是国企高管及国资委、组织部门。

　　一方面，混改会对现有国企高管带来利益冲击。目前，国企高管由国资委或组织部门任免，这就使国企高管自然有体制内的身份。其可以在国有企业任职，也可以被调到另一家国有企业任职，或可以被调到党政部门任职。这样的任免，正是基于企业的国有独资。若企业引入非国有资本实行混合产权，就要由各投资者派出董事来组建董事会。相应地，企业高管就要由董事会来聘任而不再由国资委或组织部门来任免。这时，国企高管就失去了体制内身份。董事会聘任就是高管，解聘就要另谋高就。

　　不仅如此，高管的权力也会大受限制。国有独资下，企业由高管说了算，虽然有国资委、审计部门、监事会等监督，但毕竟是外部监督，内部腐败、利益输送等问题容易发生。若引入非国有投资者，他们进入董事会自然进行内部监督，他们既有监督动力也有监督能力，这样的监督才是最有效的。

　　另一方面，集团混改后，国资委、组织部门的权力也将面临很大调整。在集团公司国有独资情况下，国资委行使着股东及董事会双重权力，即使搞了国有独资企业董事会试点，却并未改变国资委的双重权力。集团公司混改后，将建立由投资者派出董事组建的董事会，这时，国资委只能行使股东权力，向企业派出国有股权董事，而董事会权力则将转移到混合所有制企业董事会。

　　比如，国企高管任免，现在均掌握在国资委、组织部门手中。目前央企为99家，每家企业高管正职、副职一般要超过7人，共计就是700多人。其中国资委、中央组织部门大约各管一半，管钱、管物，乃至管人都是权力和利益。如果将高管任免权转移到董事会，国资委、组织部门只能决定混合所有制企业中国有股权董事的任免，相比高管任免，权力小了很多。

　　加之国资委不能再召开国有企业负责人会议，还有业绩考核、战略与规划、投资等各种决定权也都要转移给董事会。

　　改革是利益关系的调整。调整得好，改革就会顺利推进并会达到期望目标，否则，改革就难以推进甚至根本改不动。笔者以为，集团混改所带来的利益关系调整需要引起我们足够重视，唯有权衡恰当，集团混改才能很好地进行。

　　□许保利（国资委研究中心）