科技企业要敢于创造和引导需求

　　华为不仅在中国，放眼全球，也是科技型企业的杰出代表。但华为一直强调的是，自身并不是一家技术导向的公司，而是以客户需求为导向的企业。

　　《为客户服务是华为存在的唯一理由》一书中谈到，技术只是实现客户需求的手段和工具，满足客户需求才是目的。技术无论如何先进，如果不能为客户创造价值，对于一家企业而言，就不存在价值。

　　以客户需求为导向，这不是一个鲜为人知的论断。但为什么很多公司不能真正做到这一点？华为以及其他一些优秀的科技企业，很好地示范了什么才叫以客户需求为导向。首先，要深刻地洞察和理解客户需求。例如，一个多世纪前，福特就意识到，客户需要的其实不是更快的马车，而是更快的交通工具。其次，要很好地转化对客户需求的认知，用来指导企业进入新产业、新领域。

　　书中介绍，2000年以前，华为有比较严重的技术中心倾向，重研发，而对产品质量、客户需求的关注不够，颇有点“孤芳自赏”。而那之后，华为在继续保持高水平研发投入的同时，开始更加关注客户需求，“把研发作为商业投资来管理，所有开发项目的立项和产品需求都来自客户”。这一转变使得华为在国际市场竞争中后来居上。

　　书中指出，“以客户需求为导向，并不是否定技术对提升产品竞争力、更好地满足客户需求的价值和作用……拥有先进技术的产品和解决方案能以更多的功能、更好的性能、更低的成本、更好的体验去满足客户需求，甚至能创造、激发和引领客户长远、潜在的需求，提升产品竞争力和客户满意度，引领产业发展方向。”书中也举出了华为以外的成功企业以客户需求为方向的例子，如波音公司在设计777客机时，就首先听取了各大航空公司采购主管的意见，根据客户需求导向来制定产品路标。

　　也就是说，科技企业必须明确自身作为企业、公司的定位所在。书中指出，华为也好，其他科技企业也好，首要属性是商业组织，必须首先致力于获得商业利益，要做工程商人，不能片面地追求新颖性，不能为了做基础研究而做基础研究。书中表示，华为会支持相关领域的专家开展基础研究，也愿意与取得研究成果的专家开展合作，进行进一步的深度开发，逐渐发展出具有商业价值的解决方案。

　　那么，客户需求究竟是什么？书中指出，我们应当明白客户是谁，然后再识别客户究竟需要什么，其需求具体指的是产品和解决方案的“功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料”等方面的一项，或几项。要摸清客户需求，要站在客户的立场和角度去思考，了解客户服务的最终客户是谁，有什么样的需求，其痛点在哪里？在这一过程中，科技企业应当谦虚、引导性地与客户进行合作，很多时候，客户其实自己就有完整的知识、智慧、解决问题的点子。

　　要保持对客户需求的敏锐关注，保持灵敏反应的能力，这就需要企业强调开放，而不是搭建封闭体系。全球市场的体量之大，许多细分领域不可能被个别企业所垄断。所以，华为等企业长期以来坚持开放与创新，并没有因为受到不公正对待而倒向封闭。书中指出，华为现在缺乏思想家和战略家，因而鼓励从华为公司内部最高等级的技术人员开始，要与青年科技人员、优秀研究生保持密切联系，多在一起喝咖啡，交换思想，这样既能推动年轻人对华为的了解，事实上也确实能够帮助企业内部的人了解到在企业内部无法获知的行业信息。这种开放的心态，让华为得以获得源源不断的优秀人才注入，以及海量有价值的珍贵知识和信息。

　　当客户需求并不明晰，或者技术进步很快，尚未形成对客户需求的准确定义，没有领航者，也没有既定规则，甚至没有追随者的情况下，科技企业就要敢于创造和引导需求。书中介绍，“当混沌中出现了一个新的战略机会点时，要加大在这个方向上的跟踪投入，同时迅速研究立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力进行技术研究和试验，一旦突破立即转入产品开发。在严格的试制阶段，紧紧抓住工艺设计、容差设计、可制造性设计，提高测试能力，使成果实现可生产性转化，更加突出商品特性，最终实现商业变现”。

　　本书的结构明晰，每一部分都采用了为什么、是什么、如何做、如何衡量的经典结构来叙述，详细阐述了华为以客户为中心的核心价值观的由来，以及由此延伸出的华为价值主张、发展理念，解释了华为这家公司经过多年探寻所形成的对于客户需求导向的理解。整本书的语言朴实无华，知识和信息的密度很高，可谓干货满满，让读者得以对华为多年来顺应机遇屡战屡胜、迎接危机越挫越勇有了更为真切和深刻的认识。书中所述经验，并非教条，而是基于对科技型企业的成长发展规律、大型跨国公司的运营特征以及中国社会和经济发展特点的深刻洞察所进行的高水平提炼，对于许多行业的科技型企业的转型、优化具有不可多得的指导意义。