转型是企业永恒的命题

　　● 夏学杰

　　“一个人要有信念，有超越金钱以外的追求。这样，在最艰难甚至最绝望的情况下，因为是我的理想，是我的信念，是我愿意用毕生精力去达成的目标，也就能继续往前走，做到不放弃，不抛弃，不趴下。”《万物生生》一书讲述了李东生与TCL的故事，全面呈现了一代企业家的艰辛奋斗历程。中国上市公司协会会长宋志平说：“这是一部企业创业史，也是一部企业家的奋斗史，正像李东生先生所希望的那样，这本书没有写成企业和企业家的成功史，而是再现了企业成长过程中企业家所经历的磨难和痛苦，描述了一位企业家如何在屡败屡战的境况下百折不挠，再现了企业的凤凰涅槃和卓绝再造。”

　　本书的可贵之处在于充满了回望与反思，无论是对于事后成功的抉择还是失败的决策都做了剖析，成功是源自哪里，失败了又是因为哪里做得不对。时过境迁，成功的投资决策，肯定已无法复制，但是经验教训的总结，对于后人来说是有益的。

　　在收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，企业一度陷入绝境之时，李东生在写给员工的文章中自责道：“我深深感到我本人应该为此承担主要责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是在这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；明知道一些管理者能力、价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整……久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退、信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。”那次“蛇吞象”的收购，导致企业连续两年巨亏，很多商学院将此作为失败的案例。他在总结这次收购的教训时说：“不要指望拿别人的旧系统，小修小补、加加油就能运转好。不要幻想老机器可能转出高效率。他们已经花了多年时间修修补补都无济于事，才被迫把业务卖给你，所以从一开始就要下定决心坚决重组。”当时，企业将TCL国际电工卖给一家法国公司，保证了资金流没有断，才勉强度过最困难的时期。

　　在谈能力时李东生说，要坚守、坚韧、坚持，不被其他东西诱惑。“最近，我们并购了奥马电器。它原来属于制造业，是做冰箱的，后来被一家投资公司收购了，去做互联网金融，做P2P。它的转型并不成功。所以，一定不要被时髦的伪创新所诱惑。”

　　TCL也跟风过，1998年做电脑，三年后偃旗息鼓。信心满满的TCL曾加速多元化进程：进入手机市场，开启电脑业务，收购开思软件、金科、翰林汇等互联网相关企业，布局新IT，从影音电器等黑电领域向空调等白电领域进军……几年下来，TCL在IT和互联网方面的发展，总体并不成功。本书分析道，客观来看，当时中国在互联网用户规模、应用场景和商业模式等方面的条件并不成熟；主观来看，一个公司的资源总是有限的，聚焦点太多会变得没有聚焦，而没有聚焦，也就难以在每个细分的竞争性市场建立优势。

　　现在谈及跨国收购汤姆逊彩电，李东生并不认为自己全做错了。他说：“首先，这个方向是对的。随着全球经济格局的重构，中国经济在全球经济中的比重越来越大，中国经济的全球化也要靠中国企业的全球化来支撑。这个大趋势看准了，方向选对了，尽管前期遭受了很大困难和挫折，但我们坚持下来，后期就给我们带来了发展的机遇。过去几年，TCL终端业务的成长主要来自海外业务的增长，海外的经营效益现在超过国内业务的效益。当初的战略选择是对的。但企业的能力和战略目标不匹配，在具体操作过程中又犯了很多错……企业竞争只能以成败论英雄，对当初并购的评价，留给商学院就好了。现在很多商学院依然将此作为失败的案例，我并不在意。”

　　逆水行舟，不进则退。坚守是必要的，但转型又是企业不得不直面的挑战。TCL能够坚持这么多年，其实也是不断转型的结果。2009年投资华星也被外界说成豪赌，当时项目如果做砸了，TCL前30年的努力可能都会付之东流。不过，李东生并不认为自己是在豪赌，他说，“如果按照原来的业务继续往前发展，可能再维持个十年、八年还是可以的，但是再往前走就不行了。我必须要开一个新赛道，而且这个新赛道能够支撑我们现有业务的发展，并能形成第二发展曲线。”商场没有一劳永逸，“战场”总在变化，转型是企业永恒的命题。