以共生思维构建企业管理新范式

　　新技术不断投入应用，商业环境不断出现不确定性风险，在这种情况下，企业如果仅仅想着守业，就很可能很快丧失求生的资格。企业必须意识到新技术和更为复杂的商业环境，需要公司打破现有的生产方式、组织形式以及参与产业竞争的关键资源基础，重新认识新的产业生态、价值准则，否则就很可能悄无声息地淡出市场。

　　无论是国企、民企，还是混合所有制企业，随着公司规模的增长，很难避免“大公司病”。数字化时代还频频上演大公司打破行业边界的横向并购，以及沿着供应链上下端展开的纵向并购，管理难度进一步增加。“大公司病”其实在20世纪的大多数时间，就已经成为管理学领域探讨的重要命题。作为技术与知识载体的人力资本，因为越来越多地承载价值创造，所以传统的企业利益分配方式也发生了改变，旧有的激励手段整体失效。传统意义上基于经济学、社会学理论的劳资博弈的观念必须发生改变，否则企业将无法聚集知识型人才。

　　《海尔制：物联网时代的新管理范式》一书阐述了海尔这家中国企业对于大公司所面临的严峻挑战给出的答案：

　　首先，为解决“大公司病”，海尔致力于将规模庞大的集团公司拆分为若干个独立、灵活运行的小微公司。第二，海尔致力于管理模式创新为主，技术创新一并推进，运用物联网技术，加速推动实现产品与组织的智能升级，实现用户全流程价值交互的数字化管理。海尔因而从一家传统的家电制造企业转型成一家物联网生态企业。第三，海尔早于国内传统行业和互联网行业的其他规模企业，从竞争思维转向了共生思维，从零和博弈转向了共创共赢，主动构建平台生态，形成了非线性、自组织、自进化的动态能力。第四，海尔基于共创共享这一合作逻辑的创客合伙人激励与约束机制，推出了竞争上岗、对赌跟投、按单聚散、用户付薪、增值分享等一系列操作工具和方式，有效解决了员工的动态激励与持续创新问题。

　　海尔在20世纪90年代末期，就因一连串并购成功盘活收购对象的高水平管理操作，而被世界顶级的哈佛商学院收入案例库。当时，哈佛商学院的学者指出，海尔文化有三个核心内容：“企业员工个人的责任感和主动性，企业持续进步和不断创新的可能性，以及对顾客需求的满足”。海尔管理模式因而开始登上世界舞台。

　　书中指出，在此之后，海尔在西方的科学管理、目标管理、全面质量管理与儒家自律文化基础上，结合海尔的经营实践形成了OEC（日清管理法：Overall全方位，Everyone每人Everyday每天Everything每件事，Control控制Clear清理）。这其中，起到核心作用其实是“如切如磋，如琢如磨”、“精益求精，臻于至善”的儒家自律文化。本书作者指出，OEC管理法分为目标体系、日清体系和激励体系，都依照管事、管人、管机制三个层次。OEC管理法诞生后对于我国企业改善科学管理水平、提高执行力发挥了重大推动作用。

　　本书介绍，海尔提出了“流程再造化、结构网络化、竞争全球化”，建设市场链组织；推行SBU（战略业务单元）组织变革；提出了人单合一模式，探索互联网时代，“与用户零距离”的新型管理模式；抓住互联网机遇，建设平台型企业；建设链群组织，形成非线性、自演化的生态圈等持续演化的内部变革。海尔从其诞生以来的近40年里，一直致力于拥抱和参与技术变革，并顺应时势进行管理模式的创新，“不断颠覆科层制组织的命令控制架构以重塑无边界组织，不断释放员工潜能使之成为‘资助人’，不断追求和用户零距离来满足用户最佳体验，实现‘人的价值最大化’”。

　　海尔多年来锐意创新不仅创造出平稳快速增长的业绩，让企业员工以及价值链伙伴还有广大用户都在这一过程中分享了增长成果，而且将海尔管理模式先后成功输送到了美国、日本、新西兰、意大利等不同文化背景的国家，法国迪卡侬、俄罗斯谢韦尔钢铁等企业还专程到中国青岛来学习海尔的管理经验。本书指出，海尔的创举，意味着在世界管理的思想体系、思想史上建立起了当代中国企业的坐标。

　　书中回顾了海尔的创业创新史，总结出海尔的发展所呈现的规律：不断与时俱进，进行自我迭代。不断质疑、否定已有做法，主动进行战略思考和调整。海尔每次战略迭代的周期为7年，这是企业根据时代变化不断组合资源和能力的主动选择。海尔在战略演化过程中始终做到以用户为中心，致力于创造用户价值。