3M公司的创新奥秘在哪里
书名：《3M的脑神经管理》
作者：[日]大久保孝俊
出版社：东方出版社
美国明尼苏达矿务及制造业公司（通常简称“3M公司”），以敏于创新、产品繁多而著称。在许多产品品类中，3M品牌已成为品质可靠的代名词，比如医用口罩、护目镜、空气净化器等。今年初新冠疫情爆发以后，3M公司向武汉市捐赠了部分医用、防护口罩和护目镜。国内一些网友也投桃报李，特地通过3M电商旗舰店选购商品，他们惊奇地发现这家公司的产品包罗万象，几乎延伸到生产、生活的方方面面。他们的创新奥秘在哪里？
3M的“15%文化”
在谈到3M公司的创新奥秘和创新活力时，人们总会提到该公司的“15%文化”，即3M公司允许员工将15%的工作时间花费在自己感兴趣的创新方向、领域和产品上。尽管“15%文化”显示出公司与员工之间的高度互信，但在3M公司、谷歌公司之外的其他多数企业却鲜有成功案例。
3M公司的日本分支机构日本3M的执行董事大久保孝俊在其所著的《3M的脑神经管理》一书中指出，15%这一数据并非严密的数值，也就是说，只要在不影响公司分配工作完成的情况下，员工分配在自己感兴趣事情的时间甚至可以提高到20%以上。
为什么要赋予员工在工作时间内自由支配时间的权利？作者称在3M公司的产品中，便利贴、防尘口罩等都十分常见，其它许多产品之所以会让人们觉得熟悉，就是因为这家公司长期以来在美国、日本、中国等市场都力求产品贴近客户，不断探求已知和潜在的客户需求。换句话说，3M公司的创新奥秘在于，通过赋予员工自由支配时间的权利，让员工在完成本职工作之外，积极主动地贴近市场，倾听用户需求，再利用自由时间来开发创意产品。这意味着，“15%文化”并不是简单地划分出员工完成本职工作、自我驱动创新的时间安排，而是确保创新、创意与执行的有效结合，而这一过程自始至终都没有脱离员工对客户需求的把握。
作者强调，创新并不等同于技术革新。3M公司的例子更是说明了，在显著的技术革新之外，通过有效的技术应用、改良和管理调整等手段，可以促成新的创新成果。而这种渐进式、局部性、功能性的创新，与显著的技术革新具有互补性。
尽管渐进式、局部性、功能性创新的难度大大低于技术革新，但同样需要试错。且工作时间内的微创新，其成果属于公司。“15%文化”、贴近客户需求的创新，主要受益者是公司，这必定需要很好地调动员工的积极性。
允许犯错 给予试错
《3M的脑神经管理》介绍了3M公司在创新管理、创新人才激励等方面的制度化经验，对于日本、中国等国家的广大企业具有重要借鉴意义。3M公司为了促进创新、发挥员工自主性，建立了独具特色的创新文化和制度体系，企业为员工创新提供充沛的技术和资源支持。
3M公司内部将技术纳入到研磨材料、成形加工等46个技术平台，分为材料、工序、机能、应用四个大类，公布在内网上，技术人员可自由查询使用。3M公司鼓励员工灵活运用、模仿公司已有技术，将已有技术与新开发技术进行重组。该公司员工在调用内部技术、征询公司内部其他专家意见方面，具有空前的自由度。3M公司最知名的产品便利贴，就是受惠于上述机制的创新成果。
推动创新、发挥员工自主性，很重要的一点就是要赋予员工（不仅仅是管理岗位员工）试错的空间和机会，员工在创新过程中可以不受职务上的上级的干涉。因此，3M公司员工才会在走访客户的过程中，注重观察技术应用场景，致力于找出潜在需求。
这本书之所以定名为《3M的脑神经管理》，指的就是3M公司的管理并不是简单地建立在科学、绩效基础上的管理，而是充分尊重人的情感、遵循人的思维特性和行为特点，甚至在管理中主动引入了脑科学。
举例来说，3M公司希望员工的工作状态和心态从“必须（Must）”转变为“想要（Want）”，他们注意到“必须（Must）”往往带来压力，让执行者大脑中心区域感到紧张；而“想要（Want）”是大脑边缘系统的活跃，是从压力中解放出来的内心状态，这一状态容易刺激创意，也更容易调动兴趣。而立足于脑科学，要让企业设定的指标从“必须（Must）”转变为“想要（Want）”，要经过三个阶段：延伸性的目标设定；给予包括精神层面在内的各种支持；合理的评价和回报。
延伸性的目标设定，要比简单的目标更难达成，更可能让人受挫。所以，要设定这类目标，要防止目标数值过于偏离实际，要通过反复探寻和磋商以后科学设定。但要促成员工成长，这类目标更可能激发斗志，尤其是其目标与客户需求或“痛点”相关时。在这一过程中，领导者要注重向员工解释为何要设定这样的目标，要在节奏紧张的工作状态中营造良好的合作氛围。
促进员工创新，企业往往会陷入一种不知道如何产生新创意的僵局。作者称脑科学研究的经验认为，产生创意的源泉是实际经验，可以通过技术论坛、团队交流、模拟赛事等方式来释放相关的无意识记忆。作者指出，许多创新创业企业的创始人、技术研发团队成员往往疲于奔命，睡眠时间不足，这其实违反了大脑神经组织的活动规律。
