过去两年，中国的国企改革一年一个新台阶。
2014年，国资委推出了国企四项改革试点，标志着新一轮国企改革启幕;2015年，中央出台国资改革指引方案，标志着国企改革体系已经成型;而进入2016年，国企改革进入攻坚阶段。
国务院国资委副秘书长彭华岗23日在北京出席深入推进国企国资改革研讨会时表示，以《深化国企改革指导意见》为引领、以若干文件为配套的“1+N”文件体系已基本形成。
彭华岗称，2016年是国有企业改革政策的落实年。要坚持试点先行，围绕重点难点问题开展“十项改革试点”，通过试点取得突破、多点开花、以点带面。
资本投资改革：用供给活力突破发展“天花板”
在研讨会上，作为国企改革试点企业之一的掌舵人，国家开发投资公司(下称“国投”)董事长、党组书记王会生对于过去两年多的改革探索深有感触，总结起来就是探索“能放则放、应放全放”。
在他看来，改革就是加大授权的力度，要让企业责权利相匹配，让企业像“孙悟空”一样，可以真正“翻起来”。
“三中全会提出的改革，我认为核心就是市场和活力，试点的目的是什么?我想目的就是为了突破，如果不突破就不用试点。”王会生说。
与很多能源央企相似，随着中国经济进入新常态，国投传统业务的发展遇到了“天花板”。用王会生的话说，国投现在所有的产业，电力饱和了，煤炭饱和了，港口饱和了，化肥也饱和了，在这种情况下必须要转型，必须要突围。
2014年，国投被确定为国有资本投资公司改革试点。国有资本投资运营公司改什么?王会生总结为试方向、试方式，让国有资本流动起来，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域。
国投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于战略性新兴产业，而促使企业更快进入到战略新兴产业，就要求在国企管理机制上加快授权放活。在王会生看来，投资公司一个最根本的核心，就是会投会卖而有进有退，能做到投得进去、卖得出来。
2015年，国投选择国投电力进行试点，按照“能放则放、应放全放”的原则，将人力资源管理、薪酬激励、部分融资管理等依法应由企业自主经营决策的事项归位于国投电力，让企业掌握了用人权。国投将投资、部分产权管理和重大事项决策等部分出资人权利，授权国投电力董事会行使，让企业通过董事会运作掌握了合理的投资权。同时，国投目前延伸到三级及以下控股投资企业的管理事项，原则上交由国投电力依法依规决策。通过授权改革，将70个事项授权国投电力自主决策。
在国家行政学院研究员张春晓看来，国投这两年承担的改革探索所形成的改革经验可以总结为方向转、平台强、责任清、管控好。
“小总部、大产能，这是现代企业运行中必须所在，产业越大，管控越强，不见得总部越大就管控越强。除董事长、党委书记、纪委书记和股权董事外，其他授权董事会选定，这是非常值得借鉴的，瞬间就把上面做小、把下面做大。”张春晓说。
职业经理人改革：完不成任务自动下台
新兴际华则承担了国企另一项重要的改革：董事会改革试点，特别是国企选人用人的市场化改革。
新兴际华集团有限公司董事长、党委书记刘明忠在研讨会上说，董事会建设是法人治理结构的核心。董事会的职能没有规范到位，往往是因为董事会的若干核心功能比如选人、用人权尚未完全落实，董事会、经理层都向上级部门负责，国企的委托代理模式“出资人—董事会—经营层”就难以真正建立起来，在这种情况下，董事会难以充分发挥制度设计时所赋予的重要功能。完善法人治理结构，要解决深层次问题，突破口还是在人事权，即落实董事会职权，由董事会行使高级管理人员选聘的权力，让决策权主导执行权。
在10年的探索中，新兴际华提出，“用人交给市场、花钱交给制度”，大力推进市场化选聘，两级机关都实施“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗。
在选人上，新兴际华注重制度建设。如针对总经理的面谈评委由新兴际华董事会、党委主要负责人，董事会提名委员会成员、董事会其他专门委员会主任，其他中央企业主要负责人，中介机构专家和国资委企业领导人员管理部门负责人组成，注重选拔的多角度、多层次、多方面，还要注意用差额选举的方式优中选优。
当高级管理人员选聘后，要通过对企业总经理“身份市场化”、“管理契约化”两个关键，实现总经理“能上能下、能高能低、能进能出”的“强激励、硬约束”。
刘明忠称，新兴际华对总经理的年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”的方式，任期拟推行“30%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。
“完不成当年利润的70%，和你的收入拿不到60%的要自动下台。”刘明忠说。
北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华认为，新兴际华所推进的总经理由董事会选聘，可以说是依法治企的重要体现。既让董事会有选择总经理的权利，也规范了董事会要对选错了总经理承担责任。
国资委自身改革：以权利出资为限应管尽管
除了央企的试点改革，国资系统也在实施系统试点，只有自身先改才能促进企业快改。
位于中部的江西省，其省级国资委出资监管企业资产总额列全国第20位，在国资家庭中是个“小个子”，但探索的经验却有大借鉴。
江西省国资委主任陈德勤在研讨会上谈到了一个案例，就是曾经连续亏损三年、员工将近一万又濒临倒闭的江西建工集团。江西省国资委在没有办法的情况下对其进行了混改，引进台湾地区的企业汉唐集团，其中员工持有20%的股份，国资委持有约60%的股份。
陈德勤说，这还是一个国有绝对控股的企业，但是就这么一改，这个企业就充满了活力，改革当年企业就扭亏为盈，利润几乎年年翻番，持股的骨干员工的分红远远超过了国资委给他们的薪酬。
但活力体现了，监管如何到位?陈德勤认为国资委要把握好度，概括起来就是四句话，第一，坚持正确的方向，第二，坚持问题的导向，第三，坚持市场化取向，第四，坚持与改革发展同向。
首先是改革要做到“三先三后”，在改革的过程中，就是倒逼，先进行调研，先进行预热，再进行铺开，再进行规划。其次是根据企业的需要，需要改革的国资委先试点、再推广。最后是国资委要“先革自己的命，再动别人的奶酪”。陈德勤强调，还要坚持“三宜三不”，宜进则进，宜退则退，宜混则混;不等待，不拖拉，不想跑。
对于国资委的角色，陈德勤表示，他认为要坚持一个不变，扎实推进，三管三转。一个不变，任何时候都不要忘记了三中全会的决定和国有企业改革的指导意见非常明确了国资监管机构是国有资产的出资人，千万不要把出资人的职能给变掉了，变成管资本为主，变成了一个监管机构，这是不能变的，出资人的身份不能变，出资人的职能定位不能变，出资人的权利也是不可以变的。
但在能变的方面，陈德勤总结经验认为要实现“三管三转”，“三管”是集中统一监管、授权监管和依法监管;“三转”是管企业为主转为管资本、事前事中管理转为事后管理为主、直接管理转为授权管理。
