“七年大考”大浪淘沙 24家个人系公募竞逐2.0时代

　　编者按：七年前，在监管鼓励专业人士发起公募基金的背景下，第一家个人系公募问世。此后，越来越多的资深人士和社会资本加入公募创业大潮，截至目前，加上尚未发售产品的2家，个人系公募已扩容至24家。在诸多领域不占优势的个人系公募，与发展更加成熟的机构系公募同场竞技，如何赢得一席之地？

　　证券时报记者 裴利瑞 陈书玉

　　近日，前农银汇理明星基金经理赵诣“转场”刚刚获批的泉果基金，再度引发市场对个人系公募发展的热烈讨论。

　　个人系公募百花齐放

　　随着泉果基金在今年1月正式获批，国内个人系公募基金公司已增至24家。泉果基金在创立之初就备受市场关注，主要因为其发起股东为资管行业“标杆级”人物——东方红资管原董事长王国斌、原总经理任莉。

　　目前，24家个人系公募的核心创始人几乎都曾在基金公司、证券公司、资管公司、银行、保险等金融机构担任过高管，其中更有以陈光明为代表的明星大咖。正是得益于众多资深专业人士的加入，个人系公募不断扩容，逐渐成为基金行业一股不容忽视的力量。

　　Wind数据显示，截至2021年末，有统计数据的22家个人系公募资产管理规模合计达4864亿元。另据同泰基金的统计数据，2017年至2021年间，个人系公募非货管理规模5年总增速达1512%，同期整个公募行业的增速则为260%。

　　与此同时，个人系公募在管理规模方面也呈现较大差异，最大者泓德基金管理规模近千亿元，紧随其后的鹏扬基金管理规模超900亿元，睿远基金管理规模则超600亿元，共计有11家公司的管理规模超百亿元。剔除最新成立的2家公司，22家个人系公募中有6家管理规模不足10亿元，5家管理规模则在10亿~50亿元区间。

　　不过，若将目前的这种差异称为分化，恐怕还有失偏颇。兴华基金总经理韩光华认为，现在讨论个人系公募分化问题为时尚早，一是目前只有24家个人系公募，样本较少；二是各家公司成立时间差异较大；三是各家公司成立时市场差异较大，成立时点好的公司更容易做出规模；四是各家公司的股东能力圈有差异，这会导致各家公司的发展模式存在差异，有些公司聚焦权益投资，有些公司则聚焦固收投资，单纯以规模去判定公司的发展态势并不科学。

　　相比分化，差异化或许更能描述当前个人系公募百花齐放的发展态势。具体来看，24家个人系公募中，有以主动权益为特色的睿远基金、泓德基金，也有以固收投资为主要抓手的鹏扬基金、博远基金等，还有产品线分布较为均衡的同泰基金。各家个人系公募依托创始团队的资源禀赋，已找到了属于自己的核心业务。

　　股权激励渐成标配

　　众多业内资深人士前赴后继加入公募创业大潮，其实是公募基金行业对股权结构和治理方式的重要探索，这承载着众多基金人的梦想。

　　自1998年公募基金诞生以来，行业经历了波澜壮阔的高速发展阶段，但也随之暴露了一些问题，如人才流失严重、股东和管理团队目标冲突等，对行业的健康发展造成了一定影响。

　　2013年底，国务院正式下发《证监会关于管理公开募集基金的基金管理公司有关问题的请示》，第一次明确了自然人可以成为基金公司的主要股东发起设立公募基金，私募资产管理机构等也可以申请公募牌照。这被视为整个行业的重大突破，标志着公募基金在发起方式、激励机制等维度拥有了更多可能性。

　　“政策一出台我就关注到了，做了20多年的投资，其实一直有个梦想，创办一家独立的资产管理机构。政策出台后，我们在2014年春节后就开始着手准备，同年10月提交了材料，次年2月就拿到了批文。”泓德基金总经理王德晓回忆说。

　　2015年3月3日，首家个人系公募泓德基金正式成立。股权结构中，王德晓作为个人大股东持股26%，老东家阳光保险持股25%，其他4家股东共计持股49%。王德晓提及，“最初选择的股东都是比较熟悉的，他们也充分信任我们团队的能力，认可专业人士创办基金公司的模式，不会随意干涉管理层经营。”

　　自此，个人系公募开始如雨后春笋般成立，不仅股权结构愈发向管理团队倾斜，员工持股和事业部等激励机制也逐渐推行，在一定程度上实现了专业人才和公司发展、持有人利益的深度捆绑。

　　例如，2016年4月，国内首家全自然人股东的公募基金管理公司——汇安基金获批，其股东由9名核心团队成员组成，实现了股东、管理层的高度统一。其中，知名公募老将何斌、秦军分别持有35.7%、35.5%的股权。

　　2016年7月，首家“私转公”公募也正式诞生——“固收老法师”杨爱斌创办的鹏扬基金宣告成立，这也是首家个人绝对控股的公募基金，创始人杨爱斌持股55%。杨爱斌还在公司成立初期公开表示，为公司骨干人员保留了不低于20%的股份激励。2019年2月，鹏扬基金第一期股权激励计划落地，新增的3家员工持股平台合计持股14.34%。

　　华南首家纯员工持股公募——东方阿尔法基金更是从筹备之初就设定了“公募平台”与“私募机制”相结合的机制，创始人刘明、有限合伙平台分别持股39.96%、39.56%。刘明表示：“从公司筹备到成立后的日常经营，这种机制都发挥了重要作用，大家的归属感很强。”刘明认为，客户对基金经理的担忧主要有三个：一是业绩；二是是否有利益输送；三是稳定性，“给予股权激励，且所有公募产品，公司和基金经理都会跟投，能较好地解决这三个问题。”

　　据Wind数据统计，截至目前，超过10家个人系公募已经推行了股权激励计划，近年来获批的汇泉基金、泉果基金、百嘉基金等均设有员工持股平台，股权激励逐渐成为个人系公募的标配。

　　“个人系公募最大的优势就是制度灵活，并且能够在治理基础上将从业人员的长期激励与持有人利益捆绑得更加一致。一般而言，股东追求的是利润最大化，经营管理层在规模和利润的考核指向下难免会动作变形，甚至过于追求短期规模而忽视了长期业绩；而个人系公募是由专业人士发起，会更加珍视自己的声誉。我们的愿景是成为一家能够为客户持续创造价值的资产管理公司，志在长远，也就不会为短期利益所动摇。专注于为投资者创造长期收益，是这一治理结构与生俱来的，进而也会推动个人系公募的长远发展。”鹏扬基金督察长宋震表示。

　　筚路蓝缕砥砺前行

　　相比机构系公募，个人系公募在股东资源、渠道资源、资本金、人才引进等方面并不占优势，不少个人系公募在创业初期仍面临一定压力。

　　某个人系公募分管市场的副总经理向证券时报记者表示，公司曾被要求在两大头部渠道中二选一，且需要收取更高比例的尾随佣金，给公司成立初期的业务拓展带来了很大困难。“个人系公募在渠道资源上处于天然的劣势，像睿远基金这样拥有多位顶流，成立之初就能一呼百应的新公司毕竟只是少数，大多数仍然十分困难。”他说。

　　宋震也坦言，鹏扬在“私转公”过程中为满足公募合规要求而主动清掉了部分规模，“虽然鹏扬团队的投资能力一直广受渠道和机构投资者认可，但初创时由于新主体自身没有长期业绩，依然很难进入渠道和机构客户的准入名单。而近两年，明星基金经理‘带货’效应明显，基金发行竞争白热化，个人系公募想要突出重围，难度较大。”

　　“此外，个人系公募在初创期大多只有1个亿左右的资本金，对于公募基金来说其实并不宽裕，而成本控制也会制约其长期发展。”宋震说。随着运营成本的提高，基金公司的盈亏平衡点也越来越高，在资本金有限的情况下，初创的个人系公募可能会面临更大生存压力。

　　因此，在创业初期，个人系公募大多需要依靠创始人的专业口碑、资源禀赋度过生存期。

　　东方阿尔法基金创始人刘明向证券时报记者坦言，无论是前期搭建团队、申请牌照，还是成立后获取资金、拓展渠道，这些都有赖于核心团队的运作，目前各家个人系公募发展路径大不相同，也都是基于核心股东的背景。

　　例如，王德晓在阳光资管时期就着力打造权益投资团队，转身公募后也为泓德基金确立了主动权益的发展方向；与此同时，脱胎于保险的基因也使得公司投研文化十分强调稳健，成立当年便实现盈利。

　　而鹏扬基金总经理杨爱斌、博远基金总经理钟鸣远则是国内固定收益领域的资深人士，这使得两家公司在早期均以固收为突破点，逐渐向“固收+”、权益等领域拓展。其中，杨爱斌有20多年的债券投资经验，曾担任华夏基金固收投资总监，其创办的鹏扬投资也曾是债券私募界的翘楚；钟鸣远同样是业内知名的“固收大佬”，曾先后带领过易方达基金和大成基金的固定收益团队，具备丰富的公募基金、社保基金、保险资金、企业年金等管理经验。

　　类似的例子还有睿远基金的陈光明、凯石基金的陈继武等。不可否认的是，拥有明星创始人的个人系公募的确在创业期发展更快，但对于更多没有那么高名气的个人系公募来说，公募创业之路可谓筚路蓝缕，多家个人系公募仍然展业困难，旗下基金经理寥寥无几，基金产品甚至濒临清盘。

　　可持续发展2.0时代

　　由上可见，核心人物在个人系公募发展初期起着至关重要的作用，但随之而来的或许难免有管理方式简单、人才梯队断层等问题——有的公司管理层之间发生较大意见分歧，也有的公司在明星基金经理出走后陷入无人可用的困境，还有的公司因原有业务受限而苦寻出路。

　　“个人系公募在成立初期对创始人、核心人物的依赖高一些，这是客观事实。但在夯实公司各方面的基础后，只有弱化对核心人物的依赖，才能实现健康发展。”王德晓表示。他认为，机构系公募的核心优势并不在于股东资源，而在于团队管理，因为银行和证券是综合性较强的行业。近期，他也时常反思公司内部是否管理过于简单，以及如何改进才能更加规范。

　　刘明则表示，“生存期过后，公司更重要的任务是建立一套可持续的、稳定的机制，形成人才梯队，能够让团队中优秀人才脱颖而出，能够不断有优秀的人才加入团队，能够为持有人、公司持续创造价值。”刘明认为，要达到这个目标确实没有什么捷径，只有把产品业绩做好，才能逐步打开局面，这是一个厚积薄发的过程，需要耐心。

　　在同泰基金总经理马俊生看来，公司的持续成长需要内部人员的知识体系、能力体系、产品架构能够自我循环、自我成长，把公司“自我造血”的能力练出来。

　　何为“自我造血”能力？即持续地为客户实现盈利的能力。马俊生认为，这要求公司把打造科学的投研体系置于重要位置，这种体系是需要泛标准化的、从严管理的，不是以打造某个或某几个明星基金经理为目标，而要以打造一支有长久生命力、能够协同作战的投研队伍为重点。

　　无独有偶，宋震也在访谈中表示，鹏扬基金在固收投资上的优异成绩并不仅仅源于团队丰富的投资经验，更依托于背后一整套工业化、系统化的投研体系。宋震提到，无论是自上而下的宏观研究，还是每一个细分子策略，鹏扬都非常注重投研体系的可持续和投研理念的沉淀；公司还花大力气自主研发了投研管理平台和投资与风险管理平台，相关成果也纳入了证监会首批资本市场金融科技创新试点。正是基于工业化标准的投研与风控，鹏扬固收投资至今仍然保持着“零踩雷零违约”的优秀纪录。

　　机制、体系、理念、文化，是上述个人系公募高管在谈及公司长远发展时提及的高频词。当个人系公募度过生存期，逐步从初创走向成熟时，如何弱化公司对个别人物的过度依赖，并通过制度和文化建设实现公司长期可持续发展的问题摆在了各大创始人面前，这或许便是个人系公募的2.0时代。