新乳业董事长席刚：致力成为中国低温乳品引领者
图为新乳业生产车间
5月6日，新乳业宣布将以17.11亿元现金收购西北乳企龙头寰美乳业100%股权，其大并购步伐再下一城。面对疫情带来的市场不确定性，新乳业此番逆势扩张引发市场关注。
日前，新乳业董事长席刚接受中国证券报记者采访时表示：“寰美乳业的核心子公司夏进乳业在西北区域经营近30年，在品牌影响力、渠道网络、上游稀缺性奶源、生产管理和财务业绩方面具有明显优势。新乳业将其收购后，使西南西北连成一片，形成优质奶源、市场布局的南北协同。对于公司区域扩张、奶源把控、规模可持续增长、全国渠道建设意义重大，今年百亿元销售目标可期。”
收购寰美乳业进军大西北
中国证券报：公司收购寰美乳业是基于什么考虑？
席刚：首先，寰美乳业核心子公司夏进乳业在宁夏占据超过50%的市场份额，拥有400多家经销商，年收入达15亿元，利润超过1亿元，在西北地区具有很强的本土品牌优势和竞争力。通过此次并购，公司将形成西南+西北的市场布局，未来在整个西部形成强大势能。同时，双方产品具有强互补性。夏进乳业在当地常温奶市场占有率超过蒙牛和伊利，但在低温奶市场的市场份额较小。2019年甘肃的低温奶增速为8%，陕西的低温奶增速为16%，宁夏拥有优质奶源地、低温奶市场有待开发。在西南西北连片之后，新乳业的“鲜战略”将纳入夏进乳业现有的产品和渠道，形成有效的互补合力。另外，乳制品行业有句话叫作“得奶源者得天下”，宁夏地处北纬38-45度，海拔高1100-1300米，是世界公认的最佳养殖带。夏进乳业不仅与当地优质牧场和园区建立了深入长期合作，还建设了万头现代化养殖牧场，这与新乳业在优质奶源上的战略布局形成了高度协同。
中国证券报：公司收购完成后预计资产负债率将达50%以上。风险是否可控？
席刚：一个企业是不是负债率越低越好？我认为不是这样。当公司能够承受和消化这种风险，同时对公司发展有利，适度比例的负债其实没有什么可担忧的。如果这个公司经营利润在不断下降，规模在不断萎缩，现金流在持续的减少甚至负流入，这个负债就值得关注。但新乳业不是后者，是前者，我们要去判断它所处的行业环境和阶段，进而决策我们如何发力。从整个新希望集团来讲，我们一直把负债当做铁的指标。新希望集团38年稳健发展，其核心的本质还是财务健康。
并购战略下的1+N品牌整合
中国证券报：如何评价公司的并购战略？
席刚：新乳业从区域型乳企，发展为西南、华东、华中、华北地区深度布局的区域型乳企龙头，再转型为全国型乳企，其核心能力便是“并购整合”能力，即通过并购整合的独特发展路径，实行“1+N”的品牌战略，并延伸到“基础设施”与“价值体现”两个维度，通过战略统一、管理协同和文化融合等方面对新并购企业进行赋能，助力企业实现更好地发展。从2000年初开始，公司先后并购四川华西、杭州双峰、河北天香等10余家地方性乳企，到2015年公司启动第二轮大规模并购，先后完成了对苏州双喜、湖南南山等区域型乳企的收购控股，对重庆天友的进一步参股。截至目前，新希望乳业旗下共有39家控股子公司、13个主要乳品品牌、14座乳制品加工厂，13个自有牧场，其中包括西南大型低温生产基地郫县工厂、京津冀区域智能化程度最高的低温工厂满城工厂、华东区绿色智慧全透明工厂肥东工厂。
中国证券报：公司并购后的管理以及品牌整合思路是什么？
席刚：首先是对人的态度，在共识之下凝聚被并购团队的人心是第一位的，因地制宜区别对待，尽量保留原有团队。第二是营销策略和产品研发上的创新，真正为这家公司后续的营销发展、产品差异化、销售转型进行赋能和输出。第三是管理，从总部采购、质量、财务等平台进行红线管理。
对于怎样整合被投企业品牌，我们有清晰的认识，就是多品牌联合发展。第一阶段是资源整合，满足公司整体战略性布局需要；第二阶段是产品整合。不同的公司产品完全不一样，从产品定位、产品VIS系统以及产品内在的质量和安全管理进行深入整合，让产品彼此有关联，像一家人并且有共同的管理标准；第三阶段是品类整合，比如用“24小时鲜奶”整合全国重点城市中高端的鲜奶品类，用“初心”整合健康少添加甚至零添加的酸奶品类，用“活润”整合功能性酸奶；第四阶段是品牌整合，当一个品类已经完成年销量10亿、20亿甚至更大规模时，我们就可以在全国去实现品牌整合发展。这个时候消费者对于新希望乳业，已经从单纯过去的区域公司品牌认知到统一的产品认知，再到品类认知，最后到统一品牌的认知。目前公司已经成功整合“华西”“雪兰”“双峰”“白帝”“琴牌”等区域优势品牌，“南山”“三牧”品牌快速实现扭亏为盈。
创新转型 坚持低温战略
中国证券报：行业头部企业近期相继布局低温乳品，公司如何保持竞争力？
席刚：做消费品永远没有办法回避竞争，如果全行业主要的企业都在关注，说明大家已经预见到了低温奶市场巨大的潜力。一个好的品类需要更多的人来参与推广，才能把通道做大，而最大的动力则来自消费者。
我们非常幸运在很早就确立了以“鲜战略”为品牌纲领，围绕新鲜、新潮、新科技，提出“新鲜一代的选择”的品牌战略，着重发展低温乳制品。如何做一杯又鲜又好的奶？我觉得前、中、后端都必须做好。前端我们投资现代牧业，布局上游，从奶源把控食品安全；中端我们采用先进的生产工艺、工作流程，加上信息化的辅助，让每个流程实现精益的数字化表达；后端要做到新潮，真正的潮是引领健康生活方式。
中国证券报：公司如何应对疫情所带来的挑战？
席刚：疫情造成了两个改变，第一，全国人民更重视喝牛奶了。第二，逼着我们传统消费企业快速转型，不转不行！首先是产品上的，比如“24小时鲜奶”，从之前80度消毒，升级到75度消毒，升级后的鲜奶免疫球蛋白是普通鲜奶的10倍。“活润晶球”也是这个时候推出来的。其次是渠道上，一些线下的活动停掉了，但线上直播做起来了。我们要求所有总经理必须去做一次直播，卖货多少不重要，主要是对新营销新零售做深刻的理解。目前公司已经先后与盒马鲜生、饿了么、淘鲜达等新零售业态开展深度合作，与拼多多达成深度合作关系以辐射更广阔的市场，与社交电商每日一淘共同开发新产品。从传播到渠道的转型创新，疫情逼着我们走了一大步。
中国证券报：公司未来发展战略是什么？
席刚：未来10年，乳制品行业在中国市场会持续增长，产品将会越来越细分，产品结构越来越优化，并且可以预见低温产品的占比还将迎来显著的上升。新乳业会一如既往专注乳制品以及乳制品相关产业的发展。公司将坚持以低温为主的战略不变，坚持存量平台公司的增长和外延式并购的策略不变，通过存量公司的增长和并购整合，不断把所有资源进行整合，让这个平台变得更有价值。我们希望新乳业在未来十年成为中国低温、新鲜、创新的乳品企业引领者。
