全屋定制
抓住定制衣柜的黄金期，让索菲亚获得了持续高增长的动力。但有意思的是，当年被江淦钧一度舍弃掉的橱柜业务，3年前又被索菲亚“捡了回来”，不仅如此，公司还新切入了木门、窗帘、酒柜、榻榻米等产品。
对此，江淦钧的看法是，橱柜的竞争一直激烈，在国内发展了二十多年。但当一个行业发展到一定程度时，就会有很多生产资源、消费者资源可以做横向延伸。“同样是可定制化的产品，我们有了衣柜的生产资源、服务资源，为什么不能再做橱柜和木门、窗帘这些多元化的产品呢？”
“只要消费者有需求，我们把握好原来的客户，哪怕衣柜客户中只有50%购买了橱柜或者其他产品，单个客户的消费量就会增加，单个客户的获取成本就会降低，这是一种资源的综合利用。”江淦钧表示，全行业其实都在走多元化的路线，业内也形成一个概念叫做“全屋定制”。
进入橱柜，公司也采取了一种不同的方式，既不是沿用索菲亚品牌，也不是打造一个全新品牌，而是与法国1934年的橱柜老品牌“司米”进行合作。
在潘雯姗看来，司米橱柜一方面能与索菲亚衣柜品牌保持一定的独立性和自身定位；另一方面，相比全新打造一个品牌，司米的悠久历史也能够让消费者更加信赖。
通过3年时间的打造，司米橱柜如今在国内已经开设了600多家门店，形成超过6亿元的销售规模。同样是从0做到6亿元，当年索菲亚衣柜用了近十年的时间。
江淦钧对橱柜业务颇有信心。他认为，从今年开始，橱柜工厂的利用率会进一步大幅提升，产品价格会越来越有竞争力，前端销售增长会更加明显。“未来5年，橱柜、木门和窗帘这些项目将为公司带来新的增长点。”
信任与分享
十多年来，索菲亚的品牌越来越响，但创始人江淦钧却始终保持低调。第一眼见到江淦钧，会觉得他更像一位儒雅的学者，沉稳而不失亲和力。
在领导风格上，江淦钧崇尚充分放权。公司上下并没有太多严厉的制度，但江淦钧毫无保留的信任却能调动起大家的主观能动性。在下属眼中，江淦钧很宽容，愿意给大家试错的机会，这也为团队带来了强大的归属感和凝聚力。
真正让员工充满斗志的，还有公司的分享文化。2013年和2015年，索菲亚已经实施了两次股权激励计划，第一次涵盖124名骨干员工，授予总额为总股本的3%；第二次涵盖600名员工和100位经销商，持股计划超过总股本的5%。如今，公司正在实施第三次股权激励，覆盖2500名员工和100位经销商。
前两次参与股权激励的员工和经销商已经在公司股价上涨中收获颇丰，这也是江淦钧乐见的结果。
“做股权激励的前提是看好这个企业的高速成长，如今公司正处于一条高速发展的轨道上，这时做股权激励，能够让员工和经销商分享企业成长的红利，同时也是绑定大家，激励大家更用心地把事业做大。如果企业已经结束高增长，进入稳定期再做股权激励，员工和经销商就很难再赚到钱，也就分享不到企业发展的红利。”江淦钧说。
