找合适的人做合适的事，在长达几年的准备期中，他找来了曾参与吉利集团收购锰铜项目的核心成员张芃、英国石油公司(BP)中国参与投行业务的袁小林、菲亚特动力科技中国区前CEO沈晖等人参与战略规划乃至具体并购过程。同时，李书福还争取到了老牌投行法国洛希尔金融集团的支持，这对这次并购的成功至关重要。洛希尔银行多年的顾问汉斯·奥洛夫奥尔森曾在沃尔沃任职超过40年，并在福特完成对沃尔沃收购的前五年担任沃尔沃CEO，对福特和沃尔沃都非常熟悉。
当2008年福特想要出售沃尔沃时，吉利已经准备好了。和此前收购沃尔沃一样，此次收购戴姆勒股权，也无疑是充分调研、详尽分析和果断决策的结果。在这其中，找对的人以对的方式做对的事情，是吉利并购能屡获成功的关键。
李书福通过兴业银行等机构低调帮助其从二级市场买进，在短短6个月里，完成了9.69%的股权购入。要知道，戴姆勒的股权十分分散，此前其第一大股东科威特股权基金也仅持有其6.8%的股份。在交易资金来源方面，吉利并未动用境内资金，而是遍寻合作方，最终两大合作伙伴兴业银行和摩根士丹利分头融资为吉利筹款，利息相当于戴姆勒分红，对吉利本身来说并不会形成大的财务风险和压力。
回头翻看李书福和吉利的每一次并购，都是大胆起意、小心推论、充分准备的结果。在这一过程中，吉利每一次并购的合作伙伴和寻找的咨询公司，在其中都起到至关重要的推动作用。
在完成对沃尔沃的收购之后，吉利选择了“放虎归山”，保持公司战略的延续性和管理层的稳定性，李书福将沃尔沃和吉利的关系比喻为“兄弟”。他说，当下沃尔沃有困难，我们要去帮助它。在完成收购之后，吉利投了大量资金帮助沃尔沃恢复元气，而不干涉后者发展。
在此次完成对戴姆勒股权收购之后，李书福又同样承诺，不会干涉管理层的决定。
正是这种以尊重为基础的友好协商，让吉利从“买买买”中获益匪浅。收购澳大利亚的DSI，填补了吉利在大扭矩变速箱技术上的不足；收购沃尔沃轿车公司的全部股权后，双方在瑞典哥德堡成立了欧洲研发中心，共同致力于全新CMA中级车基础模块架构的研发，未来双方将基于这一共同的模块化架构进行各自的产品研发，在资源上共享，但品牌和车型上保持独立。这一合作方式，既节省资源又加快了车型推出周期。
吉利还借鉴使用了不少沃尔沃在安全、环保以及智能驾驶方面的技术，搭建起自己在这些领域的独特优势和竞争力，从而一跃成为国内排名前四的车企。而此番完成对戴姆勒股权收购之后，双方在电气化以及未来出行领域的合作又有了更大的想象空间。
2010年9月14日，在沃尔沃汽车被收购后第一次董事会会议结束后，李书福走出沃尔沃大厅，看着沃尔沃汽车总部大楼前面三个旗杆上升起的瑞典国旗、中国国旗和沃尔沃旗，说了一句：“从今天开始，我们真正进入全球化发展阶段了。”不知这个月底，在德国与戴姆勒高层商谈未来合作之后，李书福又会作何感慨？
(原标题：李书福的逆袭：拆大奔到奔驰大股东)
