戴尔收购方法论

　　在与东北亚煤炭交易中心（下简称“东煤”）签署合同之前，包括杨念农（戴尔服务副总裁）在内的戴尔高管们已经来过东煤总部好多次。他们甚至还专门为此发起了一个定制化的研讨会，请来了金融、物流等生态链上下游的合作伙伴，共同商量东煤的电子商务该如何开展。

　　这让东煤上下有些惊喜，因为以它的体量和业务复杂的程度，本不应该是科技巨头们疯狂去争抢的“灯塔式案例”。

　　而杨念农已经习惯了这种方式，自从去年底整个公司完成了组织架构的调整之后，他得到的指令就变成了“加速”。他负责的服务业务几乎是戴尔未来的基础，在私有化之后，这个定位显然更加明确。

　　他不得不从IBM手里去疯狂地抢单，这意味着你只有比竞争对手们更加“饥渴”。所以，在东煤这样的客户上，戴尔愿意投入更多的资源，这反而是其他厂商无法做到的。而往往这种更加定制化的服务，会为戴尔赢得那些犹豫不决的传统厂商的合同。

　　“变形”

　　实际上，戴尔的组织架构调整在私有化之前就已经完成了。按照业务分成了企业解决方案、软件、服务、终端用户计算四个部门，这只是横向的划分，纵向的标准则按照客户和行业来分。这与之前的戴尔有天壤之别，它们原来只有纵向的划分，毕竟那时候并没有诸如服务这样的新业务。

　　而且前端的销售人员被完全整合在一起，由统一的销售团队管理着不同的业务部门。他们也拥有了更大的授权，在区域市场，他们完全可以自己制定有针对性的销售策略。

　　这个新的架构并没有因为私有化而发生任何的改变，在迈克尔·戴尔于2007年重任戴尔CEO时，他就梦想着让公司朝着这个方向去走，因为这意味着公司可以更加接近用户的真实需求。

　　而这个庞大的体系调整看上去正在发生效应。“过去服务部门也有自己的销售团队，我们不那么关心硬件，只要买我们的服务，哪怕你用的是IBM的硬件产品。”杨念农称。

　　但现在戴尔的销售体系“下沉”了到客户经理，客户经理会收集客户所有的需求，然后在后端协调相关的资源。这些需求有可能包括硬件、软件和服务，戴尔就会组织相关的团队跟进。

　　“所以在做销售时，可以由硬件把服务带进去，同样也可以反过来。比如我们先接了战略规划，那么到了IT实施时，我们就可以跟客户建议采用戴尔的硬件。”杨念农称，“从客户的角度讲，如果我从一个供应商那里能买到所有的产品，会省很多的钱，同时工作的协同效应也会放大。”

　　这只是非常理想的状态，从软硬两端切入用户，但实际上，戴尔真正吸引用户的还是硬件。在这一点上，迈克尔·戴尔看得很清楚，“硬件（主要指PC和服务器）仍然是接近新客户的一个好门户。”

　　戴尔甚至在采用一种相对极端的销售模式，就是在硬件上尽可能地让利，而后通过服务来赢得利润。尤其是在PC上，在戴尔作为上市公司的最后一个财季（2013年Q2）里，全世界都感受到了戴尔抢市场的劲头。虽然当季净利润同比锐减了72％，但PC的市场份额提升了一个百分点，这是戴尔近三年来最大的增幅。

　　它借此可以接触到更多的企业客户，这是进一步销售利润丰厚的软件和服务的基础。“今年我们越来越多地接到来自硬件团队提供的潜在服务机会，他们非常渴望我们能提供咨询或者是更多的帮助。”杨念农称。

　　这也是戴尔一直没有放弃PC的原因所在，它一直在改造PC，使得这个业务不会成为公司的累赘。两年前，戴尔宣布要在三年内削减成本20亿美元，其中一半来自于PC业务。而为了达到这一目标，戴尔甚至大规模地采用分销模式，这种按销售预期生产然后存货待售（build-to-inventory）的模式比直销更节省成本，联想就是借此成为全球最大的PC制造商的，而且利润率也随着规模的扩大持续上升。

　　收购的魔力

　　但这只是一个“敲门砖”，并不会起到决定性作用。道理很简单，如今和戴尔站在同一个战场上的对手，不管是IBM、惠普，还是亚马逊，都不是没有硬件基础的。而且以戴尔这样的量级，它的目标一定是端到端的服务，可它现在还明显存在差距。

　　原戴尔全球副总裁容永康曾说道：“我们已经把销售队伍变成以行业为主导的，但是那时候的解决方案还是以硬件为主。客户希望我们能帮助他们把过去小型机上的一些东西迁移到开放式的平台上，但是我们并没有这种应用迁移的技术和能力。”类似的例子还有很多，对于戴尔来说，这比卖PC要复杂得多。

　　其实戴尔内部一直希望在服务领域也建立一个流程，但这是一个相对灵活的业务，很难像之前的制造业那样，只要严格把控成本就能及格。戴尔现在的做法有些类似于咨询公司，各垂直行业的中心不再局限于总部，比如65%的制造业务都来自于中国，因此中国就成了戴尔制造业业务的“总部”。

　　而且，各国相关业务的负责人并不因此必须向中国汇报。他们被要求挖掘当地可以复制到全球的案例，集中在一起研究，如果可行，再向总部争取一些资源，把它变成一个可以复制的解决方案。如今，戴尔将近一半的人在做跟服务相关的工作，而且很大一部分的资源都用在了解决方案的研发上。

　　但这依然不是一个快速解决问题的方式，通过流程来完善业务势必会影响戴尔的节奏，而在云计算等新技术的推动下，IBM等厂商已经在企业级市场上走得很远。迈克尔·戴尔还是会倚重于收购。近五年来，戴尔总共收购了30多家公司，几乎全部集中在服务领域。完成私有化之后，有针对性的收购应该会更加密集。

　　而且戴尔自认为在收购上已经找到了一个相对合理的方法论。它的收购对象多是那些规模在1亿到2亿美金的公司，且在相关领域有很好的产品，但是缺乏客户或经销商渠道，这些都是戴尔可以给予的。这其中的一个例子就是EqualLogic，收购之前，这家公司在全球有3000个客户，而在中国没有一个。但现在，它在全球有超过5万个客户。

　　包括迈克尔·戴尔在内的戴尔高管们时常会在公开场合提到，被戴尔收购的公司往往会迅速地盈利，而且它们也让自己看上去像是戴尔解决方案中的一部分。

　　结果就是在一些领域，比如电子商务，戴尔已经可以提供相对完善的解决方案了。比如在东煤的案子上，戴尔的团队甚至在思考如何在新的框架中，给传统的渠道商找到新的位置。“对于制造业来说，前端下了单，进入生产环节之后就牵扯到非常多上游的零部件厂商。这牵扯到整条供应链，传统行业转电子商务的挑战就在这个地方。”杨念农称。

　　戴尔中国团队在新业务上的策略正在得到总部高层的肯定。在今年至少两次的来华过程中，迈克尔·戴尔都密集地见了各个行业客户。4月，在一个由100多个中国客户参与的聚会上，他表现出了异乎寻常的热情，“他说个不停，生怕客户会错过任何一个细节。”一个与会者这样形容这位那时已经身陷私有化风波的CEO。

　　在最近一次在中国的公开露面上（8月中国举行的戴尔高峰论坛），迈克尔·戴尔毫不掩饰对中国市场的野心，“这里是经济最活跃的市场，我们肯定会加大投资。”据透露，除了已有的四个解决方案中心设在亚洲之外，还会有新的业务中心会设在中国。

　　而对于杨念农这样的“拓荒者”来说，老板的压力已经放在眼前了。“高层提到最多的词就是‘加速’，这几乎是私有化最核心的词。”杨念农称。