社科院经济所张泉源：社会资本托管公立医院的实践

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　　我在社科院兼职做副主任，我本身也在社科院读书，受他们的感召，希望能够借助这个平台做一下自己的事情。从我的经历来讲，我原来在凤凰医疗集团工作过6年，包括门头沟医改这块也是一个主要参与人员，现在离开凤凰以后到联想投资、中信，借今天这个机会，我们也希望在医疗服务领域，正在做这样的一个策略研究工作，希望能够进入公立医院改革领域，当然主要是个人的一些观点。

　　这些问题我相信大家都很熟悉了，公立医院存在着各种各样的一些现状和问题。我归结为五个方面，第一法人治理结构不完善，第二由于事业单位管理带来的种种效率不高和一些不合理的地方，第三分配机制不合理，这种分配机制包括激励机制，另外还有投入主体单一，还有外部监管不到位。总结起来，我觉得公立医院改革，我们觉得在投入机制上和运行机制上，实际上是需要着力去改革的地方，正是这两个方面问题，限制了，影响了公立医院的效力和公益性。国家政策鼓励社会资本参与医改，这样的政策很多，但是有一个概念我想向大家做一个澄清，因为我们认为鼓励社会资本参与医改，和鼓励社会资本参与公立医院改革其实还是两个概念，尤其对于社会资本能否参与到存量医院改革当中去，鼓励社会子泵参与到特需领域，是不是也鼓励到参加到基本医疗，增加这种竞争性，这也是我们思考和探讨的角度。

　　这些政策我就不一一的过了，本来想把这个再说一说，韩主任在这块也讲了很多，就不一一讲了，北京市近期政策力度也很大，包括温总理在2月22号“十二五”深化卫生体制改革也做了很多部署。所以，社会资本参与公立医院改革无外乎有几种模式，第一种比较经典收购，兼并，重组，改制这种动静比较多，尤其对于政府所拥有的医院改革起来难度比较大。第二种方式叫社会资本与公立医院共建新医院，这实际上是搁置原来公立医院改革，我们共同开发一个新的地方，这种方式其实并没有对公立医院本身体制机制做改革，而是在一个新的地方建一个新的医院。第三种方式是委托经营，或者叫托管。委托管理，托管这个词实际上已经被滥用，大家一说到托管就会想到这样那样的问题，今天我着重讲是第四种模式，这实际上是一种创新模式，公私合作伙伴关系，其实是一个概念性的东西，关键是说这个合作内容是什么，到底创新在哪里。

　　我简单把PPP公私合作伙伴关系给大家做一个概念上的回顾和澄清。公私合作伙伴关系是政府通过私营企业建立伙伴关系来建设和经营项目或提供服务，在欧洲公共基础设施发展起来优化项目融资与实施模式，用来解决公共服务资金匮乏和公共部门缺乏运行效率的种种问题。其实他的本质是政府和营利性企业基于某个项目形成相互合作的形式，是一种共建多方共赢的机制。PPP的形式应用是非常广泛，而且形式是不受限。刚才我们提到ROT，BOT，这些都是PPP在具体应用当中的形式。从效果上来看，PPP可以带来资金投入规模、经营管理效率提升、运行绩效、服务质量全方面提高。在应用领域，由于是原来起源于公共服务设施领域，其实在我国很多领域已经都得到了应用，比如说这里举个例子，鸟巢建设和运营，北京市地铁4号线建设和运营都是利用公私合作伙伴关系。

　　那么，社会资本在参与公立医院改革的时候，这种方式也符合国家的政策精神，我们觉得是符合的。第一条就是政府购买服务，政府可以不通过自己举办医疗机构，通过购买社会资本，社会力量提供的服务来提供基本医疗服务。第二个就是符合这种“管办分开”，政府是办医院，具体管理可以交给社会力量来运行。这个就是刚才说到门头沟区人民医院，这个医院是凤凰医疗集团以ROT模式，重构，运营，移交模式操作，是北京市公立医院改革试点单位，北京市首家引入社会资本进行改革的试点医院。

　　这里面有一些核心问题，不变和变化。什么地方不变？有这么几个，比如说医院国有性质不变，国有资产属性不变，这些不变其实是社会资本和社会力量在参与改革的时候一种承诺。医院非营利性不变，公益职能不变，职工身份不变，政府对监管不变，党、团、工会、妇联等组织领导不变。我们看变化是真正改革当中实质性内容，第一个就是引入发展资金，建立起可持续的发展多元投入机制。第二是要引入优势的医疗资源，引进先进的管理资源，并且把这个医院纳入，有单体运行纳入到社会资本所操作的集团化发展，提升和心理和经营效益。第三在体制上重新构建法人治理结构，实现管办分还，正式分离。在机制上要建立有竞争，有活力，有约束，有激励的运行机制，从环境上会有一个明显的改变，就是从职工工作环境，患者就医环境都会有明显改变。

　　我就ROT分别是重构、运营、移交做一个简单说明。

　　重构主要是5个机制，第一就是重构决策机制，主要是要社会资本与政府共同组建医院的理事会，负责医院经营和管理决策的重大事项，理事会有公立医院出资人，也就是政府和社会力量共同委派。院长是有理事会任命，原则上可以有社会一方担任，负责医院的日常事务。在运行机构重构方面，改改医院中高层管理人员的行政任免为理事会聘任制，院长推荐、理事会任命，保留事业单位编制以吸引人才，企业化的成本核算。还有重构投入机制，社会力量与政府投入相结合，用于知识产权建设，设备更新，人员引进和培训等方面，而政府不能缺位，继续以补偿的方式补偿该补偿的方面，步入人员的一些经费。重构监管机制，成立与理事会平行的监事会，由公立医院出资人、社会力量和医院员工代表组成，行使日常自我监督职能，还有第三方监管，这个也很重要，建立一种科学运营绩效评价体系，以确保公立医院实行。最后一点是重构分配机制，非营利性医院有一种收支结余，在结余当中是没有这块事业发展基金，我们这次要把分出三个部分，事业发展基金，福利基金，绩效基金，必须保证事业发展基金和福利基金稳步增长。在运营和移交方面，政府运营商，政府通过把医院交给专业医疗机构进行管理，改善医疗服务环境，提高医疗服务质量，达到政府，公司运营目的等等。

　　最后ROT有一个很重要特点，实际上要移交回政府这也是在所有PPP合作模式中一个共同特点，这个T就是移交过去，ROT不改变公立医院性质，医院仍然是政府举办事业单位，在合作期满后，专业机构从公立医院退出，整个医院移交交给政府管理，转移内容包括医院的所有软件，硬件，资产，管理方式，运营机制，员工团队以及合作期间取得知识产权都移交给政府，通过社会资本经营使得医院有一个长足发展提高，再交回去。我们觉得在这种操作当中有几点是政策上关键突破点，第一就是在人事制度上，要重塑人事的任免制度，重塑法人治理结构。第二块就是工资管理，对工资总额突破，也是设计当中关键点。第三块在成本核算，另外要把收支结余做细的划分，最后一块是医师管理。

　　最后我想说一点，因为亲身参与这样的改革，对这样的社会资本跟政府合作还是有一些想法。这个PPP模式，参与公立医院改革刚才韩主任也讲到，目前来看还是比较成功的。我们觉得站在社会资本，社会力量角度有几个关键点，第一点政府责任，政府的责任是不能缺失的，我们觉得公司公私合作不是为了减少政府投入，而社会资本投入跟政府合作，是为了提升政府合作的效率。第二点在效率公平方面，公私合作必须设立一个合理机制，使得在获得合理回报的基础上实现政府目标，确保公立医院改革的公益性。第三块就是监管，要综合监管，监管到位，这三点可能是在这个合作当中最重要的三个方面，谢谢大家。