Kenneth W. Kizer教授：美国退伍军人医疗系统改革历程和经验

　　在2011年的时候，这套体系一共服务830万名病人，预算是在470亿美元，大约有2万5千名雇员，在全美有1400多处设施，尽管这些设施并不全部是公立医院。那么，我在介绍一下VA这套医疗体系，在美国为37%的注册这些退伍军人提供医疗服务，但并不为他们的家人提供医疗服务，并不是为现役军人提供医疗服务，为现役军人提供医疗服务有专有部门，这个VA只是为曾经在军队服役过的退伍军人提供服务。

　　我刚才也提到VA广泛的参与了医疗人员培训工作，现在为47类医疗专业人士提供服务，包括内科医生、护士、药剂师、眼科医生等等，它的资金主要是有美国毕业生医疗教育机构提供10%的资金。也广泛参与一些研究活动，每年研究预算高达20亿美金，还和一些医疗机构进行合作，还有其他一些功能，由于时间关系我今天就不一一介绍了。

　　现在我们看一下在90年代初期的时候VA面临什么样的问题？当时的医疗服务是相当分散的，有很多专家提供医疗服务，但是他们彼此之间并没有建立联系，只是个别服务于患者。所以，当时是一种非协调的医疗体系。这种医疗服务也很能够获得，主要因为需要等待非常长时间，而且到医院距离，对于某些病人来说也是非常远的。服务质量是层次不齐的，并不像应该达到那样的程度。

　　当时官僚政治非常严重，医院都是有少数人所控制的。当时整个组织文化是一种惩罚性文化，因此没有人想要创新，因为担心被惩罚。当时这个组织领导层也不断发生变化，他们通常都不是根据他们自己的知识，还有在医疗方面的能力被选任担当这个组织的领导层。当时这个管理问题也是非常政治化，很多对于基础设施投资也是被高度政治化了。所以，很多这种投资都不能跟他们实际需求相结合。

　　总体来说，病人非常不满，员工也缺乏士气，总体来说没人感到满意。在1994年当克林顿总统邀请我出任VA负责人，当时医疗系统，所有人都感到十分不满，而且大家都认为这套系统出现了问题，可是没有人知道，或者大家不能达成协议，应该如何来改正这些问题。

　　下面，我们就来谈一下我们是怎么改革的？当时我在《财富》杂志发表这篇文章，这篇文章上面说，当时所有的人都对政府不满。当然，他们要想写对政府机构好的方面，这也是很少见的。所以，我们就提出一个新的愿景来对这套体系进行改革，当时这套愿景叫做“变革的愿景”。这个愿景主要是美国退伍军人医疗体系应该提供无缝，具有一致性，而且可预测，高品质，以病人为中心的护理模式，应该是有非常高的价值护理模式。

　　那么，这套新的愿景是基于一套价值理念之上的。就是说，VA的系统应该提供与私立医院，或者私立医疗服务提供机构所提供的服务相当，或者是更好的服务。我们认为在整套系统当中，所提供的这种高品质医疗服务必须是可预测，而且是具有一致性的。我们就要明确确定，在这个系统内还有一些地方医院这种业绩目标，和明确设定期望值，并且不断的去衡量我们这些绩效指标，去不断的改进。

　　我们知道在不同的地方医疗体系改革目标应该是不一样的，比如说在阿拉斯加和在纽约应该是不同的。因此，我们把决策权下放到最适合的底层决策人手中。由于价值是非常重要的，因此我就制定这样一个公式，用成本和价格来表现价值。但是医疗体系这种质量，比制造业质量更复杂，难以去衡量。