区域酒企夹缝生存 未来被并购概率大

　　2018年，以贵州茅台、五粮液为首的高端白酒在消费者的追捧下，其表现出量价齐升的势头。但是，对于整个白酒行业来说，近年来的回暖并未惠及到其它地方白酒品牌企业身上。

　　如今，2018年即将收官，那些身处四、五线市场的白酒品牌，它们的生存状况如何？为此，《证券日报》记者实地走访了山东临沂市场一探究竟。

　　无领军型白酒品牌

　　山东白酒市场遭受挤压

　　“我们山东，每一个县都拥有一家属于自己的酒厂。”这是记者在探访山东省临沂市费县所听到的最多的一句话。

　　山东人爱酒，这句话可以体现在每一个细节上。从曲阜驱车前往费县的路上，路边大大小小的广告牌，都是与白酒有关；县城路边饭馆的标志牌，都加入了各类的酒品牌的元素，有啤酒类的青岛啤酒、白酒类的有当地的温和大王以及区域外的今世缘。

　　事实上，将山东和白酒联系到一起会显得理所当然，而将山东和名酒企业联系一起，却显得有些尴尬。

　　山东，虽然是一座白酒消费大省，但却没有品牌在四大名酒、八大名酒之列。

　　对此，温和酒业副总经理赵锐在接受《证券日报》记者采访时表示，事实上，这是由三个原因共同促成的，其一，一些白酒大省，都会拥有年销量在50亿元左右的白酒企业，而山东没有，山东省最大的酒企销量还不到20亿元。过去，白酒企业在山东并未得到足够的重视，也并没有打造百亿企业的规划，现在才开始重视白酒产业，为时已晚；其二，从山东省的属性来看，山东省一直以38度左右的低度白酒为主，以低度为主的白酒，无法壮大；其三，从白酒的品类来看，茅台是酱香型代表、五粮液是浓香型代表，而山东的白酒的芝麻香型，并未让消费者认可。整体来说，山东的白酒营销思路，落后于其它白酒大省。

　　而在著名营销专家、温和酒业总经理肖竹青看来，山东的白酒企业，并没有类似四大名酒、八大名酒的品牌作为基础，其最根本的原因是山东的文化并不能够统一。山东是文化大省，从春秋时期，山东就有众多小国组成，每个小国都有其独特、专属的文化，根深蒂固，文化的差异性导致山东的白酒文化并不能统一。

　　事实上，没有名酒企业的山东，白酒市场正在遭受着外来酒企的挤压和侵蚀。

　　赵锐向记者分享了一则数据：从临沂市的白酒市场来看，目前，拥有50亿元的销售额中，外地酒企占据了30亿元，而临沂本地各县酒企的销售总额仅仅为20亿左右。

　　事实上，茅台、五粮液等一线品牌也在渠道下沉，向下探索，无疑挤压了区域性白酒企业的生存空间。

　　在赵锐看来，一线白酒品牌的渠道下沉，虽然有一定影响，但是影响并不大。赵锐认为，名酒的中低端产品和区域性白酒品牌相比，是没有竞争力的。

　　不过，在费县本地经销商卢京林和肖竹青看来，名酒的渠道下沉，对区域性酒企，还是有一定的影响的。

　　在卢京林看来，名酒有着它独有的品牌特质和号召力，一些客户会冲着名酒的品牌效益去选择旗下的中低端白酒；肖竹青则表示，这些名酒利用它们的渠道强势地位进行搭售，抢占渠道资源；部分没有能力购买茅台、五粮液的消费者，也会去选择它们的低端产品。

　　区域型白酒如何发展

　　成热议话题

　　对于区域性白酒企业来讲，究竟应该如何发展？成为了当下热议的话题。

　　目前，就全国的区域酒企而言，只有少数酒企呈现上升趋势，而温和酒业就是其中一家。

　　赵锐以温和酒业为案例，具体分析了温和酒业近年来的发展思路。他表示，过去，温和酒业属于一家小企业，整体管理比较粗放、简单，了解市场之后，就需要进行转型，转型主要集中在三个方面：营销、团队、目标。

　　具体来看，转型表现为从粗放到精细，从过去的以渠道为主，转向以消费者为主。

　　如何进行精细化管理？这就需要团队作为战术支撑。“我们打造了两支团队，分别是业务团队和网络团队，”赵锐称。

　　除了转型之外，还要为企业定下为期三年的目标规划，2018年主要以打造团队为主，2019年，主要以产品的定位为主，打造出明星产品，2020年，就要提出更高的盈利标准。“目前，我们的销售额可观，但公司的盈利能力有所欠缺，2020年，温和酒业的盈利能力必须达到临沂区域的第一位。”

　　“至于竞争对手，虽然温和酒业无法与洋河等名酒相提并论，但我们把临沂本土酒企作为重要的竞争对手，比如兰陵，我们目前的目标是赶超它。”赵锐表示。

　　赵锐指出，除了转型之外，还需要精耕。这体现在三点，第一是用群狼战术的观念发展经销商，让更多人参与经销温和系列产品，经销商团队从五个发展到超过20个。

　　第二是焦点战术，聚焦区域，例如聚焦某个特定的区域抑或特定的经销商和产品。

　　第三是从费用上精耕。公司费用管理，以前都是直接交由经销商，而现在的费用是由厂家直接管理，投放的费用从经销商向消费者转移，把费用投放到消费者身上。

　　“精耕之后，是打造模式。”赵锐称，“一个可复制的成功的营销必须要有自己的模式，在临沂，公司针对消费者推动了三个模式，一是大王俱乐部模式：核心管理控价、动销、卡位、铺市四为一体；二是餐饮平价模式，主要是让利消费者；三是追求铺货率，启用配送商模式。”

　　而在肖竹青看来，温和酒业的逆势增长，源自其从传统的渠道驱动向消费者驱动转变。“核心在于把喝酒大户变成卖酒大户。”肖竹青称，“例如，从事配电柜行业的金某是我们的客户，通过金某我们将温和的白酒销售给他们的同行，再例如，与手机卖场、家电卖场、车行等合作，推广我们的产品，在各行各业无孔不入。”

　　肖竹青认为，传统的渠道已被一线的白酒品牌牢牢占据，而作为区域型白酒，只能通过其它的渠道来发展，通过分销给各行各业的企业家，努力刷存在感。

　　事实上，虽然身处夹缝，但区域型白酒企业依旧有其发展优势。肖竹青认为，与一线白酒品牌不同，区域型酒企有着其特有的人情、人脉、地方政府支持等众多优势。

　　“县级酒厂一定要引进各方面的人才，才能对抗一线酒企给予的压力。”肖竹青称。

　　谈及区域酒企未来的发展趋势，行业内的众多专家口径都非常一致。他们都认为，并购和重组会是区域酒企最终的归宿。

　　在赵锐看来，未来白酒行业的发展趋势和啤酒类似，全国的白酒品牌的集中度也会越来越高，虽然不会像啤酒行业，最终只剩下几家企业，白酒企业会分层集中，一线名酒独树一帜，而地方酒企的集中度会越来越高，最终存活的酒企会有限。

　　“白酒行业的未来发展，主要分为三个层次，第一是一线名酒，第二是省级龙头企业，第三则是地方小而美酒企。”赵锐如是说。

　　而肖竹青则表示：“未来，大鱼吃小鱼的现象会经常能够看见，我们在努力打造品牌，培养人才，只有把自己变得更加强大，才能在未来兼并其它企业。”